Estudo aponta que 36,9% das executivas se destacam por tarefas que dependem do trabalho em equipe, enquanto que o índice cai para 19% no caso dos homens.

Fonte: computerworld.com.br

No universo das mil maiores empresas do mundo, o número de mulheres que ocupam a posição de CIO ou vice-presidente de TI saltou de 12%, em 2007, para 16,4%, no último ano. O dado foi divulgado pela consultoria de recrutamento Sheila Greco Associates. De acordo com o mesmo levantamento, apesar do aumento de participação das profissionais do sexo feminino, ainda é raro encontrar uma mulher em cargos técnicos, como a diretoria de infraestrutura.

A pesquisa informa que 36,9% das mulheres que ocupam cargos de liderança na área de TI se destacam nas tarefas que dependem do trabalho em equipe, enquanto que esse índice cai para 19% entre os homens na mesma posição. Em contrapartida, 81% dos CIOs do sexo masculino ganham projeção por suas contribuições individuais, enquanto que, no caso das representantes do sexo feminino, esse índice é de  63,1%.

Para a vice-presidente de pesquisas e de programas executivos do Anita Borg Institute, Caroline Simard, não são os diferenciais que têm levado as mulheres à posição de liderança em TI e, sim, os exemplos. “Algumas jovens, quando observam cada vez mais executivas em cargos de liderança, se sentem encorajadas a buscar oportunidades de crescimento profissional”, afirma a executiva. “E, uma vez em posição de destaque dentro das organizações, essas profissionais promovem a entrada de mais mulheres para a companhia”, completa.

A atual CTO da Cisco Systems, Padmasree Warrior, convive em um ambiente em que mulheres tomam decisões e ocupam vários cargos de alto escalão. Mas nem sempre foi assim. “Quando iniciei a carreira, na indústria de semicondutores, como engenheira de produção, entre milhares de engenheiros, havia apenas três ou quatro pessoas do sexo feminino”, relata. Ainda segundo ela, as profissionais eram obrigadas a mudar a maneira de agir, de falar e, até mesmo, de se vestir, para se adequar a um ambiente predominantemente masculino.

Essa pressão explica, em parte, o fato de que 74% das mulheres que trabalham no segmento de TI adoram o que fazem, mas estão propensas a deixar a carreira muito mais fácil do que os homens. Para a CIO e vice-presidente de inovação, tecnologia e serviços da companhia de seguros Aetna, Meg McCarthy, essa situação se deve ao fato de que o profissional de tecnologia da informação precisa estar o tempo todo envolvido com o trabalho, o que dificulta um equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

A própria Meg admite que só consegue manter seu cargo pelo fato de estar solteira e não ter filhos.  Não à toa, 33% das gestoras de TI consultadas pelo estudo do Anita Borg Institute apontam que postergaram a maternidade, por conta das pressões profissionais.

A vice-presidente executiva e responsável por conduzir áreas de risco e de conformidade do banco Wells Fargo Inc., Kerri Grosslight, informa que outra peculiaridade com a qual as mulheres precisam lidar se quiserem alcançar o topo na carreira é o comportamento agressivos por parte de colegas de trabalho. “Eu não conseguia me ver agindo daquela maneira”, cita a executiva, ao considerar que as profissionais tendem a  expor suas opiniões de maneira menos impositiva do que os homens, quando estão na mesa de negociação com o board.

Oportunidades de carreira

O estudo do Anita Borg Institute aponta também que, em grandes empresas, há uma chance maior das profissionais do sexo feminino ocuparem uma posição de liderança. Enquanto que nas companhias de menor porte, os executivos tendem a priorizar homens para esses cargos.

 Uma das justificativas para que as mulheres tenham mais oportunidade nas grandes corporações é o fato de que muitas delas apresentam políticas de desenvolvimento profissional que respeitam as peculiaridades das executivas. Além disso, apresentam condições mais flexíveis para que as executivas conciliem vida pessoal e profissional.

A evolução dos profissionais do setor levou à criação de um comportamento padrão, mas que nem sempre deve ser seguido por quem busca o sucesso.

Fonte:computerworld.com.br

Ao longo do tempo, os profissionais que atuam na área de tecnologia da informação passaram a conviver com algumas regras extraoficiais e que, com o tempo, viraram um senso comum no setor. Assim, o que se vê hoje é que quem opta pela carreira em TI está sujeito a algumas regras e comportamentos que nem sempre são encontrados em outros departamentos.

A adesão cega a esse comportamento padrão de TI pode ser bastante prejudicial para os profissionais. A seguir, acompanhe sete mitos a respeito da carreira em tecnologia, que precisam ser quebrados pelo bem do setor:

1 – Trabalhar longas horas é sinônimo de sucesso. Trabalho duro representa um pré-requisito para a maioria das posições de TI, mas isso não é medido em horas no escritório. Uma agenda muito ocupada e extensa pode acabar afetando a produtividade, por conta da exaustão do profissional. Além disso, trabalhar até muito tarde todos os dias pode passar a impressão de que o profissional falha ao gerenciar seu próprio tempo.

Se as horas diárias de trabalho não são suficientes para cumprir com todas as atividades, o profissional precisa conversar com seu supervisor para estudar prioridades de projetos, delegar tarefas ou solicitar mais recursos para a companhia.

2 – Escolha uma especialidade e fique muito bom nela. O departamento de TI sempre precisará de especialistas em certas tecnologias, mas ser bem-sucedido no cenário atual requer a habilidade de expandir o escopo de atuação de acordo com as necessidades da empresa.

Com isso, o profissional não pode desperdiçar oportunidades de treinamento ou projetos que ajudem a ampliar suas competências. Ao demonstrar o comprometimento com a busca de novas habilidades, o profissional ganha mais chances de crescer na companhia.

3 – Agarre qualquer nova responsabilidade. A atitude do profissional que diz saber fazer de tudo não vai ajudar em nada se ele se responsabilizar por algum trabalho que não pode fazer. Quando alguém se voluntaria para projetos que se estão além das suas habilidades podem criar dores de cabeça para todo o departamento.

Em cada caso, o profissional deve ser perguntar se tem o que é necessário para executar o projeto. Em algumas situações, faz mais sentido ter um papel coadjuvante e aproveitar para ganhar aprendizado.

4 – Sempre busque promoções. É fácil se deslumbrar com um cargo mais pomposo ou um salário mais alto, mas antes de aceitar uma promoção é bom considerar todos os impactos da mudança, incluindo o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

É interessante ponderar também se haverá tempo de devotar tempo às tarefas profissionais que dão mais prazer. Aceitar um papel com mais responsabilidade só pelo salário ou pelo prestígio pode minar a satisfação e acelerar a morte da carreira.

5 – Quanto mais certificações, melhor. O mercado é altamente competitivo, razão pela qual alguns profissionais são tentados a buscar cada nova certificação que aparece. Mas essas credenciais só têm valor quando associadas a alguma experiência.

A escolha pelos treinamentos e certificações deve estar de acordo com as atividades de trabalho atuais e aquelas vislumbradas no futuro pelo profissional.

6 – Acima de tudo, impressione o chefe. A reputação do profissional de TI é construída com diversas esferas da organização. Assim, quem atua no setor não deve estar preocupado apenas em agradar o superior, mas deve também manter um bom relacionamento com os profissionais de outras áreas de negócio.

O profissional que ajuda seus pares sempre que possível, sem se desgastar demais, está em vantagem, pois ele tem aliados para os próprios projetos em momento difíceis, de prazos apertados. E o chefe gosta mais de prazos cumpridos do que de reverências.

7 – Seja discreto. O profissional de TI padrão tem medo de ser percebido na organização como fofoqueiro ou de ser desagradável ao tentar a socialização. No entanto, gastar um pouco de tempo todos os dias para manter conexões pessoais com pessoas de toda a companhia é essencial para a saúde da carreira. Relações informais tornam o networking (rede de relacionamento) mais forte e pode abrir novas oportunidades de emprego.

Uma definição resume as dicas: a melhor forma de mostrar à empresa que tem valor é proporcionar resultado. O profissional deve focar nos maiores benefícios que pode trazer ao empregador, sem se preocupar se as pessoas estão enxergando o quão duro você trabalho e o que você alcança. A forma mais interessante de manter a evolução na carreira é deixar um rastro de sucesso consistente.

A maioria das Melhores Empresas para Trabalhar incentiva funcionários a praticar o exercício de cidadania. Uma iniciativa que influencia de forma positiva o clima organizacional.

Fonte: computerworld.com.br

 

Já foi a época em que as pessoas queriam um emprego apenas para ganhar dinheiro. Hoje elas aspiram trabalhar em uma empresa que proporcione o desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários e da sociedade. Assim, as iniciativas de responsabilidade social entraram na lista de requisitos que influenciam diretamente no clima organizacional.

Não à toa, na lista das 70 Melhores Empresas para Trabalhar em TI e Telecom, a maioria delas tem algum tipo de ação ligada à responsabilidade social – critério que, pela primeira vez, passou a fazer parte da pesquisa. E as mais eficientes são aquelas nas quais os profissionais da organização podem compartilhar seus conhecimentos, explica a gerente de projetos do Great Place To Work no Brasil, Roberta Hummel.

A operadora de telecomunicações GVT transformou a experiência dos seus profissionais em um programa social voltado à conscientização das pessoas sobre o uso responsável da internet. Assim, um grupo de funcionários, batizados de voluntários do bem, promove palestras nas escolas e comunidades carentes de Curitiba (PR) e região, com o objetivo de ensinar crianças e adolescentes a navegar na web de forma adequada.

“Desde o início, a companhia percebeu que a internet iria fazer parte da vida das pessoas. E como a banda larga é nosso principal produto, precisávamos informar que a web, quando usada inadequadamente, é nociva à sociedade”, explica Adeildo Nascimento, diretor de recursos humanos da GVT. Ele conta que o trabalho de conscientização é realizado por um grupo com mais de 40 colaboradores da companhia.

Além das visitas às escolas, a iniciativa envolve um guia para o uso responsável da internet, que está em sua terceira edição. Trata-se de uma cartilha educativa, lançada em 2008, voltada a informar alunos, professores e pais.

Compartilhamento de conhecimento
Assim como na GVT, o site de compra e venda Mercado Livre.com desenvolveu uma ferramenta que permite compartilhar parte do conhecimento da equipe com a sociedade. A iniciativa, batizada de Universidade Empresa, oferece cursos de capacitação, presencial e a distância, para pequenos empreendedores que queiram comercializar produtos na internet.

A equipe de vendas do Mercado Livre.com elabora o conteúdo dos cursos, bem como ministra as aulas presenciais, que acontecem a cada dois meses. Durante as apresentações, os pequenos empresários aprendem como usar melhor a web, aproveitar as ferramentas online para reduzir custos operacionais, táticas de vendas por e-mail, processos de logística para entrega de pedidos, entre outros. “Nossos profissionais contribuem com o que têm de melhor, que é habilidade em vendas”, conta Helen Menezes, gerente de recursos humanos da empresa.

Para o vice-presidente do Instituto Ethos – entidade que atua na área de responsabilidade social –, Paulo Itacarambi, as iniciativas voltadas a contribuir com a sociedade só têm um reflexo positivo para o clima organizacional quando estão em sintonia com o comportamento da empresa. Só assim, segundo ele, os funcionários estarão realmente engajados com as ações.

“Os colaboradores sabem quando a companhia busca resultados para todos, não apenas para os acionistas”, ressalta Itacarambi. O que, segundo ele, depende de iniciativas voltadas a todos os públicos com os quais a organização se relaciona de alguma forma (funcionários, clientes, fornecedores e sociedade em geral).

A consultoria e integradora de software Kaizen seguiu à risca o conselho do presidente do Instituto Ethos. Desde sua fundação, a empresa percebeu que, além de gerar empregos para a região de Campinas (SP), onde está instalada, precisava compartilhar parte dos seus resultados com a comunidade local, segundo o diretor de gestão de talentos do grupo, Daniel Dystyler.

Ainda de acordo com ele, cerca de 60% dos 160 funcionários estão envolvidos nas ações do Planet Kaizen. Este último, um programa que estimula o trabalho voluntário dos profissionais na Manaem, uma entidade que trabalha na ressocialização de 130 crianças e adolescentes carentes, em Indaiatuba (SP). Além disso, a ação promove festivais de rock, voltados a arrecadar fundos para ONGs (organizações não governamentais) locais, como o Instituto Deco.

Também como parte das iniciativas, a empresa incentiva jovens e crianças carentes a aprender instrumentos musicais. Para isso, além de doar equipamentos, os profissionais da Kaizen dão aulas de música em ONGs da região. 

E Dystyler informa que o próprio festival promovido pela companhia tem servido de palco para apresentar esses jovens músicos. No ano passado, por exemplo, a banda contou com a participação de crianças que tocaram violino no recital. Quanto ao que esse tipo de ação reflete para os funcionários, o diretor de talentos responde: “Eles sabem que aqui não são só respeitados e bem remunerados, mas podem contribuir com a sociedade”.

Entre as 70 Melhores Empresas para Trabalhar, o índice de evasão voluntária de profissionais foi de 9%, contra uma média de 19% no resto do setor. Fonte: computerworld.com.br Em um mercado no qual falta mão de obra especializada, a capacidade de reter os melhores profissionais representa um diferencial competitivo para as empresas. No setor de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação), a preocupação das organizações com esse tema ganhou ainda mais força com o aquecimento da economia brasileira. 

Afinal, qual o segredo para a retenção de talentos? Um dos caminhos é ter um ambiente de trabalho que seja considerado excelente para os funcionários. Uma prova disso está no fato de que, entre as 70 Melhores Empresas para Trabalhar em TI e Telecom, o índice de evasão voluntária de profissionais – ou seja, pessoas que deixam a organização por decisão própria – foi de aproximadamente 9% em 2009. No mesmo período, a média geral do setor foi de 19%. 

Para o sócio-diretor da consultoria em recursos humanos Korn/Ferry no Brasil, Jairo Okret, para reter os profissionais, as empresas precisam fazer com que eles se sintam engajados com a organização. “Quando isso acontece, cumprem suas tarefas porque acham importante e, não, por obrigação”, aponta Okret.

O caminho para ter colaboradores comprometidos e satisfeitos, segundo o especialista, vai muito além de uma política de remuneração atraente. De acordo com um levantamento da Korn/Ferry, as questões que mais retêm um profissional na organização são o alinhamento à estratégia da empresa, um bom plano de carreira e confiança nos líderes, enquanto que o salário aparece em 10º lugar na lista de prioridades.

Entre as 70 Melhores Empresas para Trabalhar em TI e Telecom no Brasil, o fator mais valorizado pelos funcionários nas organizações, segundo a pesquisa do Great Place to Work, é a oportunidade de crescimento e de desenvolvimento na carreira. Este item foi citado por 58% dos profissionais entrevistados. No caso da fabricante de equipamentos de telecom Ericsson, que mantém uma equipe de aproximadamente 3 mil colaboradores no Brasil, a preocupação em apoiar o desenvolvimento dos profissionais se traduz em uma série de políticas. Entre elas, todos os gestores da companhia recebem uma verba anual para capacitação da equipe. “E quando eles não usam o orçamento, precisam justificar o motivo”, conta a diretora de recursos humanos da empresa, Vera Gobetti.

Entre as ferramentas de capacitação oferecidas pela Ericsson estão especializações gratuitas para profissionais técnicos e subsídio de 50% no valor de cursos de MBA, pós-graduação e línguas (inglês e espanhol). O sistema de avaliação de todos os profissionais da fabricante também contempla metas que precisam ser cumpridas em termos de conhecimentos. “Fazemos um mapeamento para analisar as competências dos funcionários duas vezes ao ano”, afirma Vera. Segundo ela, com base nessas informações, a empresa consegue analisar o plano de desenvolvimento individual.

Ainda entre as políticas ligadas a oportunidades de evolução, a Ericsson estimula que os profissionais brasileiros sigam uma carreira internacional. Para isso, mantém um programa de intercâmbio com outras filiais ao redor do mundo, por meio do qual os funcionários têm a possibilidade de passar de seis meses a dois anos em outro país. O que, na visão da diretora de RH, contribui para a retenção de talentos.

Pessoal e profissional De acordo com a pesquisa das Melhores Empresas de TI e Telecom para Trabalhar no País, outra questão que motiva os colaboradores a permanecer na empresa, citada por 24% de todos os profissionais consultados na pesquisa deste ano do Great Place to Work, é estar em uma organização que permita o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Na Cisco, fabricante de equipamentos de TI e Telecom, a forma encontrada para garantir esse equilíbrio foi adotar um horário flexível e permitir que os 320 colaboradores que atuam no País trabalhem de forma remota. “Para isso, todos recebem um laptop e um smartphone, por meio do qual podem ficar conectados a distância”, conta a diretora de recursos humanos da empresa no Brasil, Diane Hartwick. Da mesma forma, na empresa de telefonia Algar Telecom, boa parte dos profissionais pode trabalhar de maneira remota algumas vezes por semana. Mas o equilíbrio entre vida pessoal e profissional também se estende à preocupação com o bem-estar dos cerca de 1,5 mil colaboradores. Nesse sentido, todos os funcionários da organização são submetidos a check-ups médicos e quando existe algum tipo de problema (como excesso de peso ou colesterol alto, por exemplo), passam a ter metas de melhoria. Mais do que isso, ganham pontos no plano de carreira – utilizado para calcular o bônus anual de cada pessoa –, quando conseguem atingir os objetivos.

Para a gerente de projetos do Great Place to Work no Brasil, Roberta Hummel, esse tipo de preocupação com as pessoas representa uma questão fundamental para reter talentos. “O mais importante nem é o pacote de benefícios, mas a forma como a companhia cuida dos profissionais”, avalia. No entanto, Roberta lembra que isso exige da empresa um conhecimento profundo das peculiaridades dos empregados. “Isso não significa que as organizações tenham de criar coisas diferentes para cada um dos colaboradores, mas devem descobrir o que é mais importante para a maioria”, acrescenta a especialista.  

Gerenciar o portfólio de tecnologia da informação se trata mais de processos e comportamento do que sobre ferramentas  Fonte:www.itweb.com.br 

Gestão de portfólio de projeto de TI (PPM, na sigla em inglês) pode ser complicado. Mas a implementação de um PPM prático, no tamanho erto para sua empresa, pode aumentar a credibilidade da TI e estimular eficácia geral. PPM é o conjunto de práticas e processos que a área de TI usa para priorizar seus projetos. Ele também define metodologias para rastreamento e gerenciamento de recursos, incluindo pessoal e investimento de capital. 

Ferramentas, mesmo quando se trata de software interno, não são tão caras - dependendo do tamanho da empresa, é possível começar com menos de US$ 20 mil. Ferramentas de software como serviço, iniciando com US$ 50 por mês por usuário, também não é uma despesa tão grande. O preço em dólar não é uma barreira tão grande quanto a dificuldade de mudar a cultura corporativa e ter um orçamento por tempo limitado para tentar coisas novas. Para maximizar o esforço, aqui estão as nove melhores práticas.

1. Decida qual problema quer resolver e como reconhecer quando estiver resolvido

PPM é complexo e pode sugar tempo e dinheiro. Pode deixar as pessoas irritadas com você, porque você está tentando mudar seus hábitos de trabalho. Por que seus funcionários te apoiariam se eles não recebem nada em troca? Aquele pote de ouro no final do arco-íris é sua grande motivação, e deve ser a de seus colegas, para superar as dores de cabeça proporcionadas. E, como em qualquer iniciativa, se você sabe qual é o objetivo final, é possível medir o quão perto se está desse objetivo. 

2. Ajuste sua governança de PPM às raízes do problema ou à abordagem de cima para baixo

Os puristas (geralmente aqueles que vendem serviços e ferramentas de consultoria) te dirão que suas chances de sucesso serão mais altas se a iniciativa vier diretamente do CEO e quando todos os projetos corporativos - não apenas os de TI - estiverem sob os cuidados de um gerente de projetos. É claro que o ideal é que as avaliações do CEO derrubem algumas barreiras por você, mas no espírito de escolher as prioridades, sugerimos que o problema que você está tentando resolver não tenha chegado nele ainda.

A abordagem de resolver o problema pela raíz pode dar certo, mas com algumas interrupções. Seus objetivos devem ser bem modestos. Não tem problema, porque é mais fácil manter poucos objetivos de PPM por vez. Mas tome cuidado se você tiver objetivos mais ambiciosos, especialmente se estiver querendo empurrar PPM para todos os projetos, não só os de TI. 

3. Implemente governança estrutural, mas mantenha sua perspectiva 

Conhecemos muitas pessoas que implementaram governança com sucesso usando uma estrutura como a do Project Management Institute. Uma estrutura é importante porque oferece uma linguagem comum entre portfólio e conceitos de governança. Estruturas que podem ser úteis incluem o "padrão para gestão de portfólio", do PMI, e o Val IT, do IT Governance Institute.  Pense neles dessa forma: mapas de várias trilhas excelentes nas montanhas, mas você vai caminhar por todas elas em um fim de semana? Não.

4. Combine o implementador com a iniciativa

Procura-se: profissional detalhista, porém flexível, excelente com processos, mas que abstrai os processos quando necessário. É, eu sei, soa como o barbudo sem barba, obeso, mas magro. Mas pense nisso como o balanço entre habilidades sutis e perspicácia técnica, que são essenciais para um líder de PPM. Essas pessoas são raras, mas para obter sucesso com o PPM, você precisa encontrá-las, seja dentro da empresa ou fora dela, e colocá-las para trabalhar. Não se limite à área de TI. Existem pessoas astutas em outras áreas que estão interessadas em resolver o problema?

5. Seja realista sobre a capacidade de trabalho e o gerenciamento financeiro 

É muito fácil se perder na parte esotérica da gestão de portfólio de projetos - discussões sobre os méritos relativos dos projetos, suas prioridades e outros pontos. Mas os pneus não tocarão a estrada até que o foco esteja na demanda e suprimento de: capital humano (profissionias) e capital fiscal (verba). Você vai conseguir pagar pelo portfólio de projetos que sua empresa está planejando? Você terá a equipe necessária para tocar os projetos?

No papel, pode parecer um processo simples, mas, na verdade, pode ser muito complexo. Não é apenas uma questão de combinar o trabalho no projeto com o trabalho do dia a dia. Em alguns casos, pode significar combinar profissionais com geografia - nem tudo pode ser resolvido via WebEx. 

Obviamente, combinar orçamento com as necessidades também é extremamente importante, mas as empresas tendem a ser melhores nessa parte. As empresas não planejam para que as necessidades de operação suportem projetos de capital; o processo demanda-suprimento é um  bom momento de criar esse planejamento para o processo de avaliação de portfólio. Por exemplo, o sistema de segurança de um prédio pode custar US$ 500 mil, mas também é necessário pensar em gastos futuros e demanda de trabalho para a manutenção desse sistema.  Não podemos não exagerar nisso: se você não for realista sobre demanda e suprimento, você vai fracassar.

6. Escolha suas batalhas

Um erro crítico em uma nova iniciativa de PPM é tentar acompanhar demais. Há necessidade de saber como todo o tempo está sendo gasto, se isso for parte do problema, mas qual o nível de detalhamento você precisa? Um assunto comum entre empresas que consultamos é a abstração ou agrupamento de dados. Pode ser tentador tentar considerar todos dos dados de trabalho de todas as fontes. Isto é, em vez de considerar que você tem três funcionários trabalhando 40 horas semanais em projetos XYZ, você pode querer vasculhar suas folhas de tempo de trabalho ou o sistema de rastreamento de tempo que eles usam. Conversamos com alguns profissionais que têm sistemas maduros de rastreamento de tarefas e registro de presença, mas que acreditam que o uso desses dados só é necessário para te dizer que você tem 120 horas de trabalho nos projetos XYZ. É claro que, se você começa a ter problemas, saber os detalhes específicos de tempo e utilização podem ser úteis. Mas não é sempre necessário. De novo, qual é o problema que você quer resolver? Se você puder resolver com alto nível e não dados detalhados, melhor. 

É provável, também, que você tenha de tratar diferentes unidades de negócio de formas diferentes. A não ser que você esteja servindo a uma empresa jurídica que mantém registros do tempo dos funcionários a cada seis minutos, não cometa o erro de pensar que o pessoal na linha de negócio tem a mesma disciplina com registro de presença ou distribuição de custos que a TI tem.

7. Não é uma questão de ferramentas, mas é importante definir seu conjunto 

Como em todos os sistemas importantes, tarefas podem ser cumpridas com ferramentas simples, começando com formulários de papel, passando para planilhas do Excel, chegando em banco de dados corporativos e culminando em software de PPM criado com um objetivo. 

Você não consegue fazer PPM sem um sistema; é apenas uma questão de quais sistemas se encaixam no nível de ambição e maturidade da sua empresa. 

Sugerimos, no entanto, algumas dimensões a serem levadas em consideração quando se pensa em ferramentas: complexidade. O sistema de PPM deve ser simples o bastante para permitir entrada rápida e atualização de dados. Os gastos com treinamento também estão diretamente relacionados a complexidade do sistema. Acessibilidade. Ferramentas baseadas em web, sejam elas ferramentas SaaS interativas e complexas ou uma intranet hospedada internamente para compartilhamento de documentos, são ótimas opções. Custo e risco. O custo não inclui apenas aquisição; o verdadeiro custo de qualquer sistema corporativo está no treinamento. De novo, quanto mais complexo o sistema, mais caro. Sistemas simples custarão menos. 

8. Não se prenda em integração automática

Fornecedores de produtos adoram elogiar sistemas de integração e automoção - isto é, a noção de que você precisa integrar PPM com seus sistemas financeiros e de gerenciamento de RH. Mas uma iniciativa sensível de PPM, embora possa incluir um processo para integrar aos dados desses sistemas, deve colocar a integração automática como prioridade baixa. Mas não pense que somos os únicos que pensam assim; considere também a iniciativa de PPM que conhecemos em uma grande empresa de serviços financeiros. O projeto da empresa para integrar seu PPM com alguns de seus bancos de dados não foi aprovado porque foi levado em consideração dentro do contexto de governança e prioridades do projeto.  Mas a empresa ainda pretende integrar - um dia.

9. Eduque, feche o ciclo e comece de novo

Tanto sua equipe quanto seus clientes precisam estar à bordo do navio PPM, e eles não estarão a não ser que você os lembre, constantemente, da importância. Uma coisa é educar, mas você precisa reforçar a educação com relatórios periódicos sobre o sucesso do processo. Sim, volte às métricas, mas também conte histórias para sua comunidade, em linguagem simples, sem siglas de três letras, como PPM. Peça feedback para que você possa tirar dúvidas.

E, por fim, da mesma forma que é importante educar seus acionistas, não negligencie os participantes principais: a equipe de PPM, os executivos que apoiaram e os profissionais nas unidades de negócio. Isso irá te ajudar a se manter sincronizado e a sempre aperfeiçoar a iniciativa. Não tenha medo de revisitar seus processos e ferramentas de PPM com frequência.  A experiência, é claro, é uma grande educadora.

   

Depois de conhecer mais a fundo cada empresa, os consultores do Itaú e da Microsoft revelam que existe muito a fazer. Falta de segurança de documentos e controles de fluxo de caixa são os principais problemas. Fonte: Pequenas Empresas - Edição Julho/2010 Uma confeitaria nunca poderá ser apreciada por inteiro se você não entrar na cozinha para conhecer as moças que finalizam os doces e observar como é organizada a produção. Nas coxias da empresa de eventos, enquanto um chef prepara os alimentos, um dos ajudantes guarda as louças utilizadas no fim de semana, outra funcionária passa a ferro as toalhas de mesa e um dos sócios realiza pagamentos. No negócio de florais, a fabricação e a área financeira funcionam a quilômetros de distância do estoque, onde também ocorre distribuição, venda e os cursos para futuros terapeutas. Detalhes da rotina de cada empresa desconhecidos de seus clientes não passam despercebidos aos olhos dos consultores da Microsoft e de empresas parceiras, credenciadas pela multinacional. Muito menos dos especialistas de produtos para pequenas empresas do Itaú. “Analisar com atenção o dia a dia dos negócios é vital para elaboração do diagnóstico. Só depois de muita conversa conseguimos identificar a maior parte dos problemas”, relata Rogério Gurgel, do Itaú, que participa do Extreme Makeover há três anos. “Os pequenos empresários não costumam ter fluxos de trabalho definidos, utilizam mal a tecnologia para integrar processos e pessoas e colocam as informações em risco, pois não possuem políticas de segurança adequadas”, afirma Fernando Kimura, da Microsoft. Acompanhe as dificuldades das três empresas e identifique-se com seus pontos fracos. E não perca as dicas dos consultores no blog do projeto, em www.extrememakeover5.com.br. Carregando uma pasta executiva com folders impressos debaixo do braço, o funcionário Everaldo Gomes percorre todo o Rio de Janeiro para vender os serviços da Platô. Quando precisa enviar um e-mail para um cliente, entra em contato com a sede da empresa, passa o endereço e a equipe do escritório envia. E, se uma letra não é bem entendida, o cliente acaba por não receber a mensagem. Por falta de comunicação, algumas vezes são enviadas duas respostas para a mesma solicitação de orçamento. “Já aconteceu de o cliente receber propostas diferentes de dois funcionários daqui”, diz Rob¬son Costa, sócio-proprietário juntamente com Wagner Amado. Enquanto atende a um telefonema, Uigui Almeida, funcionária da Platô há 13 anos e braço direito da dupla, atualiza o quadro de eventos semanal e mensal em uma lousa branca, que fica na parede central do escritório. “Por não estarem com os equipamentos integrados em rede, os funcionários não conseguem visualizar o que está sendo feito em comum”, explica Fernando Kimura, consultor da Microsoft. “Isso vale tanto para as propostas como para as agendas, que ainda são basicamente de papel.” Por conta de não existir uma agenda compartilhada, às vezes um dia que estava tranquilo rapidamente passa a ter cinco eventos confirmados, mais do que a Platô consegue atender com qualidade. Para implantar soluções, a Lan Designers, parceira da Microsoft, dará suporte direto à empresa de eventos. “De forma geral, a Platô trabalha sem integração de pessoas, informações e processos”, observa Sandro Alberto Ribeiro da Silva, da empresa de TI aplicada a negócios. “Outras carências que verificamos são a dificuldade de visualização do estoque, a falta de cadastro centralizado de clientes e de uma política de back-up”, completa Ribeiro da Silva. Mesmo ficando bastante tempo fora da sede, os empresários não fazem uso de notebook ou smartphones para manter contato com o negócio. Isso também dificulta a rotina bancária. “Como sou eu quem centraliza pagamentos, quando não estou na empresa preciso me deslocar até aqui ou então deixo para pagar contas com multa no dia seguinte”, afirma Wagner Amado. “Recebo e pago, mas não faço o planejamento. Tenho a posse dos dados, só não sei o que fazer com eles”, diz o empresário, que usa um programa de fluxo de caixa, mas não explora ao máximo seus recursos, por isso deixa de apurar claramente os custos de cada evento versus o preço cobrado. INFORMAÇÕES DESENCONTRADAS “Falta à Platô controlar suas informações, desde o pedido de cotação de eventos, a proposta comercial, o recebimento pelos serviços contratados até a finalização, com a análise dos custos e resultados reais obtidos com cada evento realizado”, explica Rogério Gurgel, do Itaú. Fica difícil ser eficiente sem conseguir prever recebimentos, que chegam de várias formas, entre elas, créditos em conta, que muitas vezes não são identificados, e em cheques pré-datados. Esses são mantidos dentro de uma gaveta no escritório, sem segurança ou garantia de compensação. A empresa também precisa ajustar melhor seu fluxo de recebimentos e pagamentos para ter um melhor limite para uso de seus cartões de crédito. “Atualmente, as despesas são pagas com dois cartões de crédito e se misturam aos seus movimentos de Pessoa Física, o que não é adequado à rotina empresarial”, afirma Gurgel, que já planeja orientação para os empresários e treinamento de funcionários para atuar nos processos financeiros.    SUSTENTABILIDADE EM ANÁLISE “Em diferentes níveis, os participantes se preocupam com aspectos econômicos, sociais e ambientais nos negócios. A DeliCake segue boas práticas de sustentabilidade, entre elas, a concepção da loja (projetada para aproveitar a iluminação natural) e a preocupação com colaboradores (com reuniões de feedback e alinhamento de metas). Já a Platô Buffet e a Joel Aleixo contratam pessoas da região, desenvolvendo a comunidade local. Ambas podem aprimorar aspectos como o consumo de energia e o descarte de resíduos. Para todas, a educação financeira será um tema abordado no Extreme 5.” Marcelo Pastor é Gerente de Governança e Sustentabilidade Produtos PJ do Itaú Muito experiente nas áreas administrativa e de marketing, Elias S. Freire Jr. precisou ousar, racionalizar recursos e planejar muito antes de abrir as portas da DeliCake, onde vende bolinhos confeitados, chá, café e champanhe. “Foram seis meses de trabalho antes de começar. Concebi o logo, os móveis, as caixas e todo o material gráfico”, enumera. Assim como muitos empresários iniciantes, ele mudou o escritório de casa para a parte de cima do sobrado alugado e levou seus equipamentos pessoais, um PC e um notebook. Ávido por desenhar planilhas e fazer controles, no dia a dia ele se esquece de um procedimento básico: fazer back-up de seus dados. “As informações confidenciais e estratégicas de negócio são armazenadas no notebook pessoal do proprietário, o que é muito inseguro”, diz Fernando Kimura, da Microsoft. Na parte de produção reside a maior carência tecnológica. “Não ocorre a integração do processo de produção, de vendas e compras”, afirma Amauri Fregni, da FJ Redempresa, parceira da Microsoft no Extreme Makeover 5. Na cozinha de onde saem as fornadas, a mesma funcionária que bate a massa anota em papel a quantidade de bolinhos produzida. A falta de controle automatizado não ajuda a visualizar o estoque. “Muitas vezes, elas me avisam que irá faltar ovo quando não temos mais nem uma dúzia, e aí preciso correr para comprar”, relata o empresário. Outra falha detectada pela Microsoft é a ausência de um cadastro de clientes, que hoje se resume a um caderno de anotações. Apesar de Freire Jr. ter pensado no conforto de quem vai saborear um cake ou um café na loja, disponibilizando uma rede wireless, a maneira escolhida não é indicada: utiliza seu modem 3G em um aparelho sem fio, o que não possibilita muita velocidade no acesso. E ele precisa de internet rápida, pois diariamente posta novidades no Facebook, anunciando seus cakes do dia, promoções e avisando se a loja abrirá no sábado. Na parte financeira, uma característica comum a pessoas que começam seus negócios sozinhas: é Freire Jr. quem controla e centraliza os pagamentos. “Mesmo quando realizados pela internet, fazer inclusões de contas a pagar no sistema do banco ocupa muito tempo. É possível ser mais eficiente e treinar um funcionário para isso”, diz Rogério Gurgel, do Itaú. Como recebem a maior parte do pagamento pelos produtos vendidos na DeliCake em cartão de crédito — cerca de 80% —, é diária a soma dos canhotinhos, feita na calculadora pelo gerente Thiago Aguiar Reis. “Percebi que o empresário tem dificuldade para avaliar e classificar seus recebimentos em cartão”, observa Joabe Schnack, consultor que é gerente de mesa de especialistas do Itaú Negócios e já tem soluções prontas para apresentar (confira nas próximas edições). Falando em cartão de crédito, muitas vezes o dono da DeliCake utiliza seu cartão pessoal para fazer compras para a confeitaria. “Um dos objetivos da consultoria será separar totalmente as finanças pessoais da administração financeira da empresa”, explica Gurgel. Outra rotina adotada por Freire Jr. é fazer pagamentos de bônus em dinheiro vivo. “É preciso usar de um sistema mais eficiente e seguro para o pagamento dos funcionários, hoje realizado em espécie ou por meio de DOC”, afirma o consultor do Itaú, que pretende auxiliar o empresário a efetuar projeções de fluxo de caixa para que seja possível, no futuro, buscar linhas de financiamento que tornem realidade o sonho de abrir sua segunda loja. OS CINCO MAIORES ERROS DOS PEQUENOS EMPRESÁRIOS | Verifique se as falhas listadas pelos consultores também prejudicam seu negócio TECNOLOGIA

1 Não trabalhar de forma integrada (em rede/colaboração) 2 Não usar o máximo da tecnologia, o que aumentaria a produtividade 3 Utilizar mal a web e redes sociais para captar e gerenciar clientes 4 Não usar a tecnologia para filtrar informações essenciais do negócio 5 Ausência de políticas de back-up e de segurança

FINANÇAS

1 Misturar as finanças pessoais com as da empresa 2 Centralizar serviços operacionais de pagamentos de contas 3 Não utilizar sistemas adequados para controle de fluxo de caixa 4 Comprometer a segurança ao utilizar dinheiro ou guardar cheques 5 Saber pouco sobre facilidades e serviços do banco para pessoa jurídica Um exercício que leva até três horas por dia e não traz o resultado esperado. A sofrida atividade envolve o departamento financeiro e as diretoras dessa empresa que fabrica, distribui e comercializa florais e cosméticos, além de manter uma escola para capacitar terapeutas. “Como estamos longe, há sempre campos não atualizados nas planilhas e precisamos tirar dúvidas por telefone”, explica Rodrigo Toardi, gerente da área financeira, situada na sede administrativa, em Cotia, que não se comunica por sistema com a sede de vendas e cursos, na Vila Mariana. Ele faz planilhas para gerenciar duas contas em um banco, uma para movimentação de valores do curso e outra para a venda de florais e cosméticos, e uma terceira, em outro banco. Toardi fecha o caixa e o saldo de cada conta para então consolidar os dados em um mapa único. “Os sistemas não são integrados e muito do trabalho é feito manualmente”, diz Rogério Gurgel, consultor do Itaú. “Sem previsão de caixa futuro, a empresa não pode assumir compromissos e nem conseguir financiamento para viabilizar, por exemplo, o seu laboratório próprio”, explica Gurgel. Outro nó é a burocracia das operações de câmbio, comuns quando a Joel Aleixo vende produtos para a Itália. Existem facilitadores que, com certeza, estarão no leque de soluções indicadas pelo banco. O Itaú também pretende eliminar os recebimentos em cheque e em espécie na secretaria de cursos de alquimia e os boletos sem registro, que dificultam a organização financeira. Na parte de tecnologia, a primeira dificuldade verificada é a falta de integração entre as duas sedes da empresa, pois eles não dispõem de rede. “Nem os funcionários na mesma sala são integrados, pois cada um trabalha no seu notebook ou PC. Compartilhamos documentos por e-mail, e às vezes não sabemos qual sua versão mais recente”, observa a diretora-executiva Christina Barboza. Ao elaborar o diagnóstico, Jorge Antunes Júnior, da Brascin Tecnologia com Inteligência, empresa parceira da Microsoft, notou que os computadores têm vários sistemas de antivírus instalados, sem padronização e gerenciamento centralizado e que a rede wireless tem baixo nível de segurança e desempenho. “O mais grave é a falta de políticas adequadas de back-up, que coloca em risco todos os dados da empresa”, afirma Antunes Júnior. Outra dificuldade, por não terem um sistema informatizado, é a visualização e o controle de estoque de produtos acabados e de matérias-primas. Mas é durante os cursos da escola de alquimia que a tecnologia realmente faz falta. Não é fácil transmitir ao vivo os treinamentos realizados na sala de aula. “Nunca sabemos ao certo quantos alunos estão assistindo em tempo real e não conseguimos interação com eles para tirar dúvidas ou fazer enquetes”, diz a diretora comercial Iolanda Vilela. O site da empresa, embora de visual agradável, também merece ter sua navegação facilitada e contar com recursos de interatividade. Para essa consultoria, a Microsoft chamou a empresa de comunicação visual Zgraph, que neste ano irá remodelar os sites das três empresas do Extreme Makeover 5.  

O excesso de jargões e uma linguagem técnica arruinam as chances de sucesso dos gestores de tecnologia da informação.

Fonte: idgnow.uol.com.br

Há alguns anos, os CIOs têm lutado contra um estereótipo de alguém que tem problemas de comunicação e não está preparado para falar a linguagem dos negócios ou vender ideias para qualquer pessoa fora de TI. Muitos executivos, no entanto, conseguiram reverter essa situação com um discurso convincente e que conquista os demais profissionais.

A habilidade dos CIOs para negociar tem ajudado a engajar os principais executivos da organização. Mas, ainda, ocasionalmente, esses gestores de TI cometem erros básicos, como usar uma ‘sopa de letrinhas’ e exagerar nas promessas de resultados.

Vale destacar que os erros de comunicação podem impedir que os CIOs realizem seu trabalho de forma efetiva e ganhem o respeito dos demais executivos. Craig Blad, ex-CIO e vice-presidente da North Star Financial - empresa de assessoria financeira - e que está atualmente em busca de um novo emprego, considera que a pobreza de vocabulário ou o excesso de jargões da TI estimulam desentendimentos e criam barreiras para a aprovação dos projetos.

Em alguns casos,  a comunicação não adequada pode trazer sérios danos para a reputação e a carreira do CIO. “Quando o profissional usa jargões ou uma linguagem muito própria da TI, demonstra que não é capaz”, alerta o consultor em TI e ex-CIO e CTO Peter Kretzman.

 

 

 
Gartner revê números para 2010, em função da desvalorização do Euro perante o dólar

Fonte: www.itweb.com.br


 


 

 
Antes com olhos voltados para outros emergentes, companhias lucram e provedoras nacionais se tornam alvos de aquisição

Fonte: www.itweb.com.br



 


 

Acadêmicos desenvolvem lista de passos necessários para melhorar a relação entre clientes e fornecedores nos contratos de terceirização. Fonte: www.computerworld.com.br

No mercado de TI, o nome de Oliver Wiliamson, que recebeu o Prêmio Nobel de Economia em 2009, ainda não é famoso. Mas, se depender de um grupo de acadêmicos especializados em outsourcing, a situação deve mudar em pouco tempo.

Professor emérito nos cursos de negócios, de economia e de direito na universidade californiana de Berkeley, Williamson recebeu o Nobel por um estudo sobre governança econômica. E uma das teses defendidas pelo especialista no documento é que existe a necessidade de contabilizar todos os custos de um contrato - tanto os óbvios quanto os escondidos - para ter sucesso em qualquer iniciativa de terceirização.

Com base na tese do especialista, alguns acadêmicos, liderados pela professora do centro de educação executiva da Universidade do Tennessee (Estados Unidos) Kate Vitased, autora do livro “Vested Outsourcing: Five Rules That Will Transform Outsourcing” (Outsourcing de resultados: Cinco regras que mudarão o outsourcing, em português), transformaram os ensinamentos de Williamson em nove regras que precisam ser seguidas para aumentar as chances de sucesso de um acordo para terceirização de TI:

1. O contrato deve ser de cooperação

Em um artigo sobre o gerenciamento de contratos de outsourcing e sobre a economia de custos contratual, Williamson escreveu que “a eficiência nas relações de troca tem origem no escambo que nossos antepassados realizavam ao trocar nozes por frutos na beira da floresta. Nessa relação as trocas eram simples e transparentes”.

As modernas relações de outsourcing, por outro lado, são bem mais complexas. Mas Williamson ressalta que ganhos adicionais podem ser realizados com base na criação de processos voltados a assegurar a cooperação entre as partes durante a vigência do contrato. De maneira prática isso significa substituir a frase “O que tenho a ganhar com isso?” por “O que nós temos a ganhar com isso?”. Quando um negócio é bom para as duas partes ele deve ser realmente bom para as duas partes.

2. Custos contratuais escondidos

Não há contrato que termine custando exatamente o que está descrito no campo “Custo total”. Na verdade, a diferença entre o custo nominal e o efetivo pode ser abissal. Determinar qual é essa discrepância é trabalhoso, mas também crucial.

De acordo com Kate, “qualquer relação contratual bem estruturada, que possa ser considerada colaborativa, deve levar em consideração alguns fatores de risco, considerar falta de estoques, calcular frequência e determinar os ajustes a serem feitos para assumir a relação cliente-fornecedor. Se não for assim, não pode ser chamado de contrato.”

Em longo prazo, condições contratuais que relegam a uma parte apenas todos os riscos vão acarretar cutos adicionais.

3. O contrato é uma matriz e não uma arma

Clientes de outsourcing com experiências negativas, muitas vezes, criam contratos blindados, que preveem a maioria das circunstâncias possíveis. De acordo com a interpretação que Vitasek faz do estudo de Williamson, isso é um erro grave, algo praticamente impossível.

“Formar contratos dessa natureza tolhe a criatividade e estimula a caça às bruxas quando algo dá errado”, diz Kate. Ela sugere que, em de tentar adivinhar o futuro é mais eficiente estabelecer as linhas gerais para serem seguidas no trabalho conjunto e prover um recurso para casos excepcionais. “Questões a serem resolvidas exigem um planejamento do processo e das ferramentas, não das questões em si”, diz.

4. Esteja preparado para o fim

Parcerias de subcontratação não duram para sempre. Portanto é bastante razoável planejar o encerramento da relação com antecedência. Em um artigo publicado no Journal of Supply Chain Management, Williamson escreveu que “de maneira consciente e com vistas para o futuro, um cliente de outsourcing pode mitigar os efeitos de uma relação contratual com o fornecedor”.

Sobre esse assunto, a professora da Universidade do Tenessee diz: “é importante reconhecer que as relações comerciais podem mudar com o tempo e em função de alterações no mercado. Baseado nisso, os contratos demandam planos de desligamento bem gerenciados. As partes devem identificar claramente os custos ligados ao encerramento dos contratos e criar dispositivos nos instrumentos que garantam integridade e preservem as partes no caso de uma quebra prematura de acordo."

5. Faça uma declaração de objetivos comuns

Sempre que possível, identifique fatores que caracterizam o alinhamento entre os seu negócio e o conhecimento do fornecedor de TI contratado. O objetivo dessa comparação é permitir a redução de custos finais. Kate sugere que uma declaração de objetivos comuns seja integrada ao contrato, para servir de matriz nos procedimentos futuros. Ela também sugere que um plano de prêmios por metas atingidas seja implementado.

6. Seja bom, mas não bonzinho

Faz sentido impor os interesses da organização na mesa de negociação, ou deixar que o outro imponha os próprios. De uma maneira ou de outra, no final das contas o cliente pagará pela escolha que fizer. Companhias que seguem o que Williamson chama de ´braço de ferro´ na mesa de negociação merecem o nome de oblíquas e só enxergam as vantagens em curto prazo. 

“O resultado desse modelo de negociação é deparar-se com preços de mercado mais elevados na hora de contratar outros fornecedores. É esperado que os provedores que tiverem de atender a condições impostas por clientes, tendam a incrementar os custos dos serviços com taxas de todas as naturezas”, diz Kate. A estudiosa cita Williamson e afirma que “deve-se ficar atento para não formar contratações idealísticas e românticas, em que se parte do princípio de que a outra parte vá cumprir exatamente o que promete”. 

Condecorado pelo Prêmio Nobel, Williamson recomenda que os contratos sejam estabelecidos com base no que denomina de “contratação de confiança”, baseada em uma mistura de intuição e tino comercial, e não nas alternativas extremas. Esse tipo de contratação é “flexível suficiente para reconhecer que contratos extremamente complexos são incompletos por natureza e requerem cooperação por ambas as partes”, diz Kate.

7. Deixe que fiquem com o troco

A vasta maioria dos fornecedores de outsourcing de TI e de clientes desse segmento acredita que deixar que a outra parte “fique com o troco” é um sinal de burrice - e que representa um desperdício de dinheiro. Negociar implacavelmente na busca pelo menor preço vai, inevitavelmente, conduzir as partes para um gasto maior em longo prazo.

“Manobras e contra-manobras desse tipo vão prejudicar as engrenagens do sistema de cooperação e os lucros embutidos para as partes”, escreve Williamson. “Deixar o troco na mesa pode ser interpretado como sinal de intenção para um trabalho em conjunto profícuo e saudável e ameniza as preocupações referentes ao comportamento estrategicamente selvagem por parte do outro player”.

É claro que a eficiência desse comportamento varia de acordo com o nível de confiança existente entre as partes.

Mesmo as empresas que não optam por serviços na nuvem precisam de estruturas cada vez menores, o que representa um risco para os profissionais da área de tecnologia

Fonte: www.cio.com.br

Muitos fornecedores de TI anunciaram milhares de demissões nos últimos anos. Se a situação parece terrível para os profissionais do setor, o analista da consultoria Forrester Research James Staten acredita que as coisas tendem a piorar, por conta de um enxugamento das equipes.

Boa parte desse movimento tem sido provocado pela disseminação do conceito de outsourcing e, em especial, ao modelo de cloud computing (computação em nuvem). Afinal, quando têm uma opção, as empresas tendem a preferir pela contratação do ambiente de TI como serviço, em vez de investir em cabos, gabinetes, sistemas, equipamentos e os custos de manutenção e atualização.

Para as pequenas empresas, os serviços terceirizados valem muito mais a pena do que o salário e os custos de manter uma equipe própria de TI. Já as grandes organizações devem enfrentar ainda um período de testes e de planejamento antes de tomar decisões radicais. E, entre as companhias que nasceu agora no mercado, o caminho é um só: cloud computing.

Uma radiografia da TI aponta ainda para outros perigos. Mesmo as empresas que não optam por serviços na nuvem precisam de estruturas cada vez menores. Servidores virtuais e racks possibilitam às organizações consolidar data centers, o que demanda por cada vez menos pessoas. Junto com esses fatores vêm as ferramentas de gerenciamento que impulsionam a produtividade e permitem às companhias fazerem mais com menso.

Isso não quer dizer que a TI vai deixar de existir. Mas ela terá, sim, de repensar seu papel e se preparar para mudanças no mercado. Os profissionais do setor têm duas escolhas: adaptar-se ou morrer.

Nesse novo ambiente a tecnologia da informação terá a missão de garantir o funcionamento eficiente dos negócios, em vez de apenas manter hardwares e softwares funcionando. Com isso, o CIO e sua equipe terão de sair da sala na qual ficam em meios a cabos e placas para assumir um papel de unir as demandas da organização com o vasto elenco de soluções tecnológicas disponíveis no mercado - mesmo que a implementação fique a cargo de outra área.

Para os profissionais de TI, o tino comercial e a sensibilidade serão tão ou mais importantes do que os conhecimentos tecnológicos.

O CEO da companhia californiana Sanmina-SCI, Manesh Patel, resumiu bem a questão: “TI virou serviço. A tarefa é providenciar recursos de alto valor agregado e esquecer a manutenção interna de estrutura de rede e afins”.

Com a retomada da economia, existe uma movimentação mais intensa de profissionais no mercado, o que exige medidas efetivas para a retenção de pessoas

Fonte: www.computerworld.com.br

O aquecimento da economia brasileira representa hoje uma excelente notícia para as empresas instaladas no País. No entanto, se por um lado isso aumenta a possibilidade de negócios, do outro, acentua ainda mais um dos grandes problemas da área de TI (Tecnologia da Informação): a retenção de talentos nas empresas. Isso porque, além da falta de mão de obra qualificada, os bons profissionais que ainda restam nas organizações são disputados com propostas tentadoras e, o pior, muitos deles estão dispostos a assumir novos desafios.

Uma pesquisa global da empresa de recrutamento Robert Half confirma essa disposição dos profissionais a mudar de empresa. O levantamento mostra que, no Brasil, 40% dos executivos pretendem trocar de emprego nos próximos seis meses. De todos os 13 países consultados, o índice brasileiro só perde para a França, na qual 45% dos entrevistados planejam deixar a organização na qual trabalham hoje. 

Boa parte dessa disposição dos profissionais a buscar um novo emprego está relacionada ao aumento de oportunidades no mercado, de acordo com o gerente da Robert Half no Brasil, Roberto Britto. De acordo com ele, durante 2008 e parte de 2009 – por conta da crise internacional – muitas vagas que já estavam em aberto nas organizações ficaram congeladas. E, por conta da retomada do crescimento econômico, as companhias decidiram preenchê-las, o que aumentou o ritmo de contratações nos últimos meses. “A abertura dessas posições foi repentina. As empresas precisam contratar para aproveitar a chance de crescer”, analisa Britto.

O especialista acredita também que a aceleração econômica, por si só, já representa um fator que motiva os profissionais a buscar um novo desafio. “Se o ambiente é de crise, eles têm receio por conta da instabilidade que uma mudança pode provocar”, cita o gerente, que acrescenta: “Mas agora a troca de emprego é muito menos arriscada”.

No mercado de TI os reflexos desse novo cenário de movimentação profissional são ainda mais intensos do que na maior parte dos setores. De acordo com o gerente no Brasil da divisão de tecnologia da informação da empresa de recrutamento Michael Page, Ricardo Basaglia, cerca de três em cada cinco pessoas que trabalham na área de tecnologia estão dispostas a mudar de emprego.

Para Basaglia, a recente crise teve sua parcela de culpa nessa movimentação do mercado. “Durante a turbulência econômica, os profissionais foram pressionados a entregar projetos eficientes, de curto prazo e com recursos menores do que o usual. Em muitos casos, isso degradou a relação entre funcionários e empresas”, diz o especialista.

Na lista de pessoas mais propensas a trocar de empresa estão também aqueles profissionais que tiveram de mudar de emprego durante a crise e não conseguiram se colocar exatamente na vaga que gostariam. Com a retomada das contratações, eles enxergam a oportunidade de buscar a organização ou o cargo almejados. Ainda de acordo com Basaglia, na hora de contratar, o mercado de TI costuma ser mais tolerante com candidatos que trazem em seu currículo passagens curtas por diversas empresas, assim, “os profissionais não pensam duas vezes antes de aceitar algo que julguem ser mais compatível com o que desejam”.

Responsabilidade dos líderes

Diante desse cenário, os departamentos de TI e as empresas de tecnologia enfrentam hoje um grande desafio para a retenção de profissionais. Mas existem ações imediatas que podem ser tomadas para reverter possíveis perdas de talentos. E os especialistas em gestão são unânimes ao afirmar que o gestor tem um dos papéis mais importantes nesse processo.

 

Os líderes da equipes têm uma grande responsabilidade pelo turnover (mudança) de profissionais. Uma pesquisa do Instituto Gallup aponta que 66% dos funcionários que saem da empresa justificam sua decisão por conta de problemas com o chefe direto e não com a corporação.

“Esse dados foram obtidos com base nas entrevistas de desligamento de emprego, que acontecem logo após o pedido de demissão e quando o funcionário não fala tudo o que gostaria”, analisa o consultor associado do Great Place to Work no Brasil – instituto que atua para melhorar o ambiente de trabalho nas empresas –, Carlos Ferreira. Para ele, os números divulgados pelo Gallup poderiam ser ainda maiores se os mesmos profissionais fossem consultados algumas semanas depois de deixar a companhia.

Não à toa, a primeira ação a ser tomada como parte da estratégia de retenção de profissionais é fazer uma análise sobre a postura dos gestores. Um bom líder deve entender quais os planos de carreira de cada profissional da equipe, suas expectativas dentro da empresa e buscar formas de atendê-los. “Se duas pessoas forem geridas da mesma maneira, na melhor das hipóteses, o líder estará errando com uma delas”, assinala Basaglia. Ele acredita que cada indivíduo precisa ser tratado de forma única, seja nas maneiras de passar informações, cobrar resultados e estimular o desenvolvimento.

O gerente da Robert Half concorda com o peso da liderança, principalmente quando a equipe envolve uma boa quantidade de profissionais da geração Y (pessoas nascidas entre 1980 e 2000). “É um perfil fundamental para as corporações hoje e o mais difícil de reter”, avalia Britto. Segundo ele, isso exige que os gestores aprendam a fazer um trabalho bastante específico para conquistar jovens talentos.

Avaliação e feedback

Outra questão crucial para reter um profissional é dar a ele um retorno constante sobre quais os objetivos que a empresa espera do seu trabalho e de que forma ele pode alcançar as metas. Mais uma vez, o líder representa um elo fundamental nesse processo.

Os teóricos da administração moderna gostam de afirmar que, se antigamente as empresas determinavam planos de carreira em suas políticas, hoje os próprios profissionais devem ser responsáveis por sua carreira. “Mas isso não dispensa o líder de ouvir o funcionário e subsidiar seu plano”, afirma o especialista do Great Place to Work, que completa: “As empresas precisam alimentar o profissional com meios para obter autoconhecimento. E isso vem a partir de uma estratégia de avaliação e de feedback (retorno).”

A avaliação dos funcionários precisa ser encarada pela empresa como uma política estruturada. Ou seja, a cada três ou seis meses, cada profissional deve discutir metas, realizações e os próximos passos com seu gestor direto. “O sistema de avaliação é fundamental para manter a equipe coesa e alinhada”, pontua Basaglia.

A falta de avaliação e de feedback, por outro lado, pode dar ao funcionário a sensação de que ele está estagnado. E, como consequência, quando um profissional se encontra nessa situação, aumentam – e muito – as chances de que ele busque uma nova oportunidade. Isso porque, segundo o gerente da Michael Page, uma das questões que mais segura uma pessoa na empresa é a possibilidade de aprender, se desenvolver e crescer.

Para Ronei Silva, da TGT Consult, o conceito deve estar maduro em um prazo de três a cinco anos

Fonte: www.cio.com.br

A computação em nuvem (cloud computing) servirá como um divisor de águas na história dos departamentos de TI. Pelo menos, na visão de Ronei Silva, sócio-diretor da consultoria TGT Consult. Para o especialista, o conceito de cloud estimulará uma ruptura na forma como as áreas de tecnologia da informação se organizam e na maneira como elas fornecem os serviços para o restante da organização.

“A TI vai ter de criar um centro de competência para lidar com os múltiplos fornecedores”, pontua Silva. Ainda de acordo com ele, esse movimento será provocado pela disseminação da computação em nuvem e por um aumento na demanda por projetos baseados em SOA (arquitetura orientada a serviço).

O consultor ressalta também que se cloud computing representa um caminho sem volta, por outro lado, ainda representa um conceito incipiente no mercado. “O modelo não está bem explicado e os próprios fornecedores não se mostram aptos a esse tipo de oferta”, pontua o especialista. Um dos claros sinais dessa imaturidade, segundo ele, é o fato de que os provedores de serviços baseados na computação em nuvem não conseguem oferecer uma das premissas desse tipo de oferta: o pagamento pelo serviço efetivamente utilizado.

Do lado dos usuários, a postura das corporações representa outra importante barreira à disseminação das ofertas. “As empresas precisam romper com o paradigma de que precisam ter o controle absoluto sobre as soluções”, destaca Silva, que acrescenta: “O conceito vai estar maduro em três a cinco anos.” 

Segundo o sócio-diretor da consultoria TGT, os CIOs devem estar preparados para priorizar os projetos e negociar melhor com outras áreas se quiserem tirar proveito da situação favorável no Brasil

Fonte: www.cio.com.br

As condições econômicas favoráveis e o impacto relativamente pequeno da crise colocaram o Brasil na lista das grandes promessas de crescimento mundial. Como resultado, um número maior de empresas traça estratégias para ampliar as operações no País.

Para os departamentos de TI das empresas instaladas no País, o reflexo disso pode ser positivo. Existe uma expectativa de aumento - mesmo que tímido - dos orçamentos da área de tecnologia da informação para suportar o crescimento das operações locais. No entanto, isso coloca em xeque a capacidade do CIO de priorizar demandas e a habilidade de negociação, alerta o sócio-diretor da consultoria TGT Consult, Ronei Silva.

Se, por um lado, a capacidade de investimentos pode ser aumentada, do outro, "os CIOs devem estar preparados para a enxurrada de projetos quer irão surgir", alerta Silva. Ele aponta que os gestores de TI precisam descobrir quais as iniciativas que melhor se adequam ao novo cenário de negócios da corporação. "Caso contrário, o orçamento maior pode ser um tiro no pé", pontua o especialista, ao reforçar que  o trabalho da área de tecnologia estará em evidência.

O especialista da TGT reforça também que o CIO é o grande catalisador de mudanças nas empresas e, por isso, enfrenta o desafio de usar melhor a verba destinada à TI, coordenar a equipe com eficiência e, principalmente, lidar com as exigências dos demais executivos. "Ele só não pode se iludir com a verba maior. Dentro das corporações, precisa conquistar credibilidade e demonstrar resultados”, considera.

Acompanhe cinco dicas para evitar que a super qualificação se transforme em um problema no momento de buscar um novo emprego

Fonte: www.computerworld.com.br

Há alguns meses, Derek Stolpa atua como consultor independente enquanto, em paralelo, busca a recolocação no mercado. O executivo foi demitido da empresa de auditoria Jefferson Wells, na qual atuava como diretor de TI.

Stolpa já realizou uma série de entrevistas de emprego e têm ouvido com frequência a alegação de que é muito qualificado para a função de gestor de TI. “O que me entristece em toda essa história é que tenho muito carinho pela minha função. Tudo que quero é compartilhar aquilo que sei”, diz o profissional.

Ouvir que alguém está muito qualificado para cumprir determinada função representa um código indecifrável para muitos profissionais de TI. A pergunta que fica é: será que as empresas preferem pessoas menos competentes?

Ultrapassar os requisitos mínimos para uma determinada vaga de trabalho tem vantagens para os candidatos e, em vários aspectos, isso acaba beneficiando o empregador. Na perspectiva desse último, contratar alguém muito competente reduz ou elimina completamente a necessidade de treinamento, ao passo em que o candidato traz bagagem e variedade de experiência refletidas na qualidade de seu trabalho. Finalmente, a integração de um funcionário de alto padrão na equipe eleva o moral de forma geral.

O lado ruim de contratar alguém muito qualificado para as empresas é que a área de recursos humanos teme que esse profissional rapidamente fique desmotivado e deixe a organização. Além disso, os colegas de trabalho e a equipe podem enxergar esse colaborador como uma ameaça. Por fim, a preocupação das áreas de recursos humanos está em atender às expectativas de evolução salarial de alguém extremamente qualificado.

Em painel realizado no Ciab, líderes de empresas fornecedoras de tecnologia apontaram os desafios do setor para aumentar exportação

Fonte: www.itweb.com.br

É sabido que o Brasil saiu-se bem da crise econômica mundial e vem imprimindo um ritmo forte de crescimento, que, obviamente, trará consequências como inflação acima da meta e aumento da taxa de juros como forma de contê-la. Mas, conforme salientou o jornalista Carlos A. Sardenberg, que mediou painel sobre o mercado de TI no cenário econômico atual na 20ª edição do Ciab, a expectativa é que o ritmo desacelere. "O crescimento de verdade é quando há ganhos de produtividade e a TI permite produzir mais com os mesmos fatores", ressaltou. 

Os painelistas concordaram e aproveitaram a oportunidade para criticar a alta carga tributária, a falta de incentivo do governo nas iniciativas de exportação e internacionalização das companhias e também a ausência de uma política pública para fomentar a educação e aumentar o número de profissionais fluentes em inglês. "O Brasil passa por uma fase maravilhosa, mas é importante para o País exportar desenvolvimento de software. Mas temos de nos preparar para isto e vender melhor nosso peixe lá fora, afinal, somos exemplos de automação bancária e eleições", afirmou João Abud Jr., presidente da Diebold.

Para Rogério Oliveira, presidente para América Latina da IBM, a exportação ainda é incipiente. "Devemos exportar neste ano US$ 3 bilhões em serviços de TI. A título de comparação, a Índia exporta US$ 60 bilhões e fez um plano de chegar, nos próximos 20 anos, a um montante entre US$ 165 bilhões e US$ 300 bilhões, dependendo da evolução da economia." O executivo também ressaltou que, se o Brasil quer ser competitivo, tem de investir em tecnologia, pois ela permeia todas as indústrias, lhes dando mais capacidade.

No entanto, ressaltou J. Thomas Elbling, presidente da Perto, o governo precisa criar iniciativas para suportar este avanço na exportação, por meio, por exemplo, de financiamentos via BNDES. "O governo só olha para as pequenas empresas. Vamos a feiras internacionais sem ajuda nenhuma, enquanto outros países contam com suporte muito grande, pois seus governos enxergam a Ti como estratégica."

Para Oliveira, o que falta é a camada de inteligência, uma vez que o mercado está entrando em uma nova era da tecnologia. "A instrumentalização já está aí, mas precisamos tirar melhor proveito das informações, porque falta inteligência." A visão de Juarez Zortea, HP, segue na mesma linha. De acordo com ele, faz-se necessário criar plataformas convergentes. "Estamos investindo para os próximos cinco anos, US$ 60 bilhões para incrementar nosso portfólio; US$ 40 bilhões serão destinados à aquisição de empresas que nos complementem e os US$ 20 bilhões restantes são para pesquisa e desenvolvimento", pontuou.

Sem regras claras, internet, email e piadas podem virar dor de cabeça durante campeonato da Fifa.

Fonte: computerworld.uol.com.br

Só 18% das empresas estão preparadas para a sobrecarga na infraestrutura de TI que pode ser causada durante a Copa do Mundo, quando funcionários deverão acompanhar o torneio de futebol no trabalho. O dado faz parte de uma pesquisa realizada em maio, pelo escritório de advocacia DLA Piper, da Inglaterra, com 352 companhias.

Entre os entrevistados, menos de 20% dos gestores de TI orientam os funcionários sobre o uso aceitável dos recursos de email e de internet durante os jogos. Pouco mais de 11% dos consultados informaram que a empresa autoriza os empregados a assistir às partidas transmitidas pela internet no trabalho.

O parceiro da DLA Piper, Tim Marshall, demonstrou surpresa ao receber essa informação. “Haverá tantas partidas durante o horário comercial, transmitidas pela internet, que a notícia do pouco preparo das empresas com vistas à sobrecarga dos sistemas e da banda de conexão nos surpreendeu”, diz. E emenda: “também sabemos do perigo embutido no conteúdo considerado ´humorístico´ ou viral, que todo evento de grande porte gera e que pode ser considerado ofensivo”.

Marshall recomenda que as empresas criem as regras de uso da internet e do email, as esclareçam e as delimitem aos funcionários.

Fonte: www.tiinside.com.br

A maioria dos fornecedores de soluções quer entregar uma roda sem haver a demanda do transporte. Eles precisam entender que o relacionamento é fruto de sua performance.

Por meio da diversidade de serviços oferecidos hoje no mercado nacional, as empresas de um modo geral têm se mostrado preocupadas e propensas a efetuar investimentos em serviços de TI e Telecom nos próximos anos. Basta verificarmos a recém recuperação de nossa economia pós-crise.

Entretanto, antes de realizar qualquer investimento nestas áreas, é necessário nos atentarmos a uma série de detalhes importantes, que podem determinar a causa do sucesso ou fracasso de tal aquisição. Dentre diversos fatores, devemos destacar:

- se o escopo da solução pretendida será realmente entregue;
- se o prazo acordado será cumprido;
- se existirão possíveis gastos não previstos;
- e finalmente, se a qualidade entregue será a mesma prometida.

Garantindo estes quatro fatores, dos quais deveriam ser requisitos básicos, há a necessidade de citarmos um quinto, onde, sobre estes quatro itens, fixa-se como um piso firme pronto para servir de base para grandes negócios futuros: o relacionamento com o cliente.

Durante o início de um relacionamento entre cliente-fornecedor é necessário criar o primeiro elo de confiança que irá compor esta “corrente”. Este primeiro elo central deve ser o mais forte, pois deve suportar possíveis variações de força.

Nesta mesma corrente, formam-se novos elos como a qualidade no atendimento, capacidade de encontrar e entregar soluções ao cliente, e, principalmente, agilidade na entrega, nos quais, nos dias de hoje, temos uma demanda muito grande para um curtíssimo prazo. Os demais elos desta corrente também são importantes, mas não tão fundamentais quanto estes citados acima. Eles formam a base deste relacionamento dos dias atuais.

Podemos fazer uma reflexão sobre o questionamento: “Qual o fornecedor que está sempre de ouvidos atentos à demanda de seus clientes?” E a resposta vem rapidamente: “Poucos”. Fazendo uma simples analogia, podemos afirmar que a maioria dos fornecedores quer entregar uma roda sem haver a demanda do transporte. Se o cliente não sinalizar que possui alguma dificuldade, não devemos entregar uma solução a um problema que não existe. Devemos ter habilidades suficientes para identificar suas necessidades e trazer a enfática solução para o que ele realmente precisa.

Neste sentido, acreditamos que esta tendência seja uma grande chave para soluções importantes, independente da complexidade, mas que manterão o cliente cada vez mais próximo do seu parceiro por meio da satisfação em ter seu problema solucionado.

Cada vez mais as empresas competentes acumularão mais serviços e responsabilidades, sendo que da mesma forma, os clientes tenderão a canalizar suas demandas por meio de seus prestadores de serviços de confiança.

É importante sempre avaliar seu prestador de serviços. Existem diversas empresas qualificadas em inúmeros segmentos. Através de um sólido relacionamento, mais problemas serão expostos, e novas soluções aparecerão.

O fato de criar vínculos com um prestador de serviços de confiança levará às empresas a darem foco no core de seus negócios, e seus prestadores deverão, a cada dia, especializarem-se em manter seus clientes satisfeitos, independente da tecnologia. Aliás, tecnologia virou commodity há algum tempo, não é mesmo?

TI Verde: como empresas brasileiras se adequam ao tema

Fonte: cio.uol.com.br

A área de tecnologia da informação começa a lidar com demandas impostas pela preocupação com a sustentabilidade ambiental

Reduzir o consumo de energia elétrica, o uso de papel e o gasto de combustível; estimular a adoção de produtos com materiais não tóxicos; ajudar a medir os impactos globais da atividade produtiva; inventar novas formas de trabalhar que beneficiem os negócios e o planeta. Tudo isso faz parte da nova demanda dos CIOs, empenhados cada vez mais em integrar o repertório da sustentabilidade ambiental à base das suas estratégias de investimentos em TI.

Pré-requisitos "verdes" já entram nas licitações de organizações públicas e privadas, como o caso do grupo AES Eletropaulo ou da transportadora Águia Branca. E, mais do que isso, a preocupação com as emissões de gases que provocam efeito estufa, além de ser um diferencial competitivo e gerar valor para a imagem corporativa, vai tornar-se em breve uma obrigação legal.

O presidente Lula sancionou em dezembro do ano passado a Lei Nacional de Mudanças Climáticas, que fixou uma meta para redução das emissões de gases estufa no Brasil, de 36,1% a 38,9%, até 2020. O governo de São Paulo também já criou sua própria lei estadual, para passar dos 122 milhões de toneladas ao ano (medida dos gases convertidos em CO²) em 2005, para 98 milhões de toneladas dentro dos mesmos 15 anos. Amazonas, Santa Catarina, Goiás e, desde abril último, Rio de Janeiro também têm sua legislação de mudanças climáticas, e outros estados – como Bahia, Paraná e Tocantins – estão preparando documentos no mesmo sentido.

Ao longo dos próximos meses, no máximo até o final de 2011, especialistas esperam ver a consolidação dos marcos legais da sustentabilidade ambiental em todo o território brasileiro. Com as regulamentações das leis aprovadas, haverá um direcionamento de como, onde e de que forma atingir as metas estabelecidas.

A partir daí, os cortes nas emissões de gases de efeito estufa ganharão a urgência de obrigações legais dentro das empresas e uma parte indissociável de todos os seus processos internos, adverte João Bezerra Leite, diretor da área de infraestrutura e operações de tecnologia da informação do banco Itaú, única empresa brasileira finalista do prêmio de TI verde do Instituto Uptime, uma das maiores autoridades mundiais em certificação de data centers.

Para o diretor do Itaú, há várias razões para buscar ações ambientalmente sustentáveis: "É a coisa certa a fazer; existe uma mobilização mundial nessa direção; as companhias devem estar aderentes à tendência global de regulamentação; e, finalmente, as iniciativas "verdes" trazem retorno concreto". Como exemplo, Leite cita que o seu banco conseguiu uma economia anual de 500 mil reais no consumo de energia, graças a um processo de modernização de uma parte dos data centers e à virtualização de servidores.

Especialistas alertam que os profissionais precisam traçar uma estratégia para comunicar resultados positivos para as diversas áreas da companhia.

Fonte: Computerworld

De forma geral, os profissionais da área de tecnologia da informação têm uma dificuldade em se autopromover. “As pessoas em TI apresentam uma tendência a se focar apenas em fatos e não exagerar as oportunidades de falar sobre as contribuições que trazem à companhia”, afirma a consultora em comunicação de negócios e autora do livro ‘Self-Promotion for Introverts’ (Autopromoção para Introvertidos, em português), Nancy Ancowitz. Ela defende, no entanto, que a autopromoção representa algo fundamental para o sucesso na carreira.

Alguns gestores de TI começaram a prestar mais atenção a isso. A percepção aumentou quando muitos deles descobriram que ao não divulgar ações bem-sucedidas acabavam esquecidos pelo resto da empresa. Como reflexo, o orçamento do departamento de tecnologia acabava cortado, muitos perdiam oportunidades de carreira e até eram demitidos pela companhia, mesmo quando desempenhavam bem suas funções. "A autopromoção é uma parte das tarefas necessárias para ter sucesso”, diz Nancy.

Os especialistas informam ainda que maioria das pessoas acredita que qualquer iniciativa de divulgação do próprio trabalho representa uma atitude egocêntrica. No entanto, o especialista em comunicação no trabalho Peggy Klaus explica que existem formas adequadas de comunicar bons resultados sem o profissional parecer exagerado ou pretensioso.

A autopromoção deveria ser “uma atitude recíproca entre você e as pessoas que estão engajadas com você”, pontua Nancy. Ela lembra que existem oportunidades de fazer isso de forma adequada como, por exemplo, quando você está no elevador com diretores de outras áreas ou durante um almoço profissional. Mas o segredo para aproveitar esses momentos é estar bem preparado.

Klaus aconselha que o profissional tenha sempre em mãos uma lista com os recentes sucessos da TI, obstáculos que foram contornados e elogios de clientes e de outras áreas de negócio. Além disso, deve-se pegar os itens principais dessa lista e transformá-los em uma história, que precisa ser contada em 30 segundos a até, no máximo, três minutos.

Os especialistas citam também que os profissionais devem identificar quais as informações que impressionarão mais cada um dos interlocutores. O responsável pelo marketing, por exemplo, ficará feliz em saber que um projeto de TI foi divulgado em uma revista de grande circulação. Já o CEO gostará de ser informado de como a atualização do sistema de gestão ajudou a trazer resultados para o negócio.

Nancy alerta também que o profissional precisa estar atento aos efeitos que essa comunicação pode ter nos diversos interlocutores. “A redução de custos proporcionada por um projeto de outsourcing pode ser um problema se isso representou a demissão de pessoas", exemplifica a especialista.

Por fim, a consultora destaca que o meio de comunicação pode fazer a diferença na hora de divulgar o sucesso.“O CEO provavelmente preferirá um e-mail, enquanto o CFO tende a gostar mais de conversas olho no olho”, pontua Nancy, que explica: “Tenha uma estratégia clara para falar com seus diversos públicos.”

Por fim, Klaus lembra que qualquer profissional gosta de ouvir boas notícias. Assim, contar uma vitória pode representar algo muito mais interessante do que procurar o chefe apenas para relatar problemas.

 

Após crise, gastos com TI crescem 4,1%

Fonte: info.abril.com.br

As empresas tecnológicas estão retomando o crescimento após a crise que esfriou a economia global no ano passado. A constatação é da consultoria Gartner.
De acordo com um relatório divulgado pela empresa ontem, os gastos mundiais das organizações com TI devem superar 2,4 trilhões de dólares em 2010. A cifra representa um aumento de 4,1% em comparação com o ano passado.
O crescimento seria liderado pelos setores de manufatura e recursos naturais, com investimento de 428,8 milhões de dólares e crescimento de 3,1%; de finanças com investimento de 396,8 milhões de dólares e crescimento de 4,6%; e de comunicações, com investimentos de 394,1 milhões de dólares e crescimento de 4,4%.
Apesar dos montantes, o maior crescimento percentual estaria com o setor governamental (nacional e internacional), que deve aplicar 248,7 milhões de dólares, 6,2% a mais que o valor desprendido em 2009.
Na sequencia, viriam os governos locais e regionais (com investimento de 184 mi e crescimento de 4,3%), seguros (157,6 mi / 3,9%) e varejo (149,2 mi / 4,7%).
Na base do gráfico estariam os setores de utilidades (124 milhões de dólares), transportes (106 milhões de dólares), saúde (88 milhões de dólares), comércio atacadista (84 milhões de dólares), e educação (63 milhões de dólares), respectivamente.

Hardware deve puxar gastos com TI neste ano, diz IDC 
 
Os gastos com hardware deverão puxar os investimentos em tecnologia da informação neste ano em todo o mundo, de acordo com estudo divulgado pela IDC nesta segunda-feira, 24. A consultoria projeta que as despesas com TI terão expansão de 3,8% em todo o mundo, para US$ 1,47 trilhão. A cifra, porém, é bem inferior à projeção feita pelo Gartner, que estima que o volume de investimento nessa ano deve crescer 4,1% no ano, para US$ 2,4 trilhões.

Além de usarem metodologias distintas, os números são diferentes em razão do Gartner incluir as despesas com telecomunicações no segmento de TI.

A IDC projeta que as despesas das empresas com hardware terão expansão de 6,4%, enquanto que o desembolso com software e serviços de TI deve crescer 3,1% e 1,5%, respectivamente. Na avaliação da consultoria, as despesas com tecnologia podem registrar crescimento ainda maior, de 5,6%, em decorrência das cotações do dólar nos primeiros três meses deste ano. No ano passado, os investimentos em TI recuaram 4,2%, segundo a IDC.

A empresa ressalta, entretanto, que ainda há uma certa resistência das empresas com relação aos investimentos em grandes projetos e contratos com longo prazo de duração.
 

Cinco formas da TI conquistar respeito na empresa

Por meio dos projetos de baixo risco, o departamento consegue mostrar resultados à organização e, por consequência, respeito dos demais executivos

Na maioria das empresas, há uma separação clara de tarefas: a área de negócios gera as grandes ideias e o departamento de TI cuida para que elas sejam implementadas da melhor maneira. Essa situação, no entanto, traz problemas para a área de tecnologia da informação, a qual passa a ter um papel secundária na empresa.
A boa notícia é que há espaço para a TI reverter essa situação e mostrar sua relevância para as organizações. Se conseguir aproveitar as novas tecnologias que surgem com um espírito empreendedor, o CIO e sua equipe podem criar uma imagem mais positiva para as áreas de negócio. Mais do que isso, conseguem pensar em projetos de baixo custos, mas que tragam grandes oportunidades para a organização.
Para ser levado a sério, o departamento de TI deve mostrar o potencial das tecnologias inovadoras e comprovar resultados para a área de negócios. Essa é a chave para tirar o estigma de que o CIO lidera uma equipe operacional e mostrar o quanto os profissionais podem ser criativos e dinâmicos.
Claro que desenvolver um projeto inovador requer mais do que simples entendimento sobre a tecnologia em questão. É necessário fazer análises de custo, benefícios e observar profundamente o potencial de geração de receitas - questões nem sempre fáceis para o departamento de TI.  Para evitar que a nova atitude “queime” o profissional mais do que ajude, o melhor é começar com projetos de baixo risco.
Na sequência, acompanhe cinco exemplos de projetos que têm condições de melhorar a imagem da TI na organização, tornando-a mais estratégica, mas sem trazer grandes custos ou riscos para o negócio.

1 - APIs
As interfaces de programação de aplicativos, ou APIs (do inglês Application Programming Interfaces) é um dos grandes trunfos das empresas web bem sucedidas, que os utilizam para compartilhar informações e tirar o máximo dos dados que conseguem reunir.
Em uma corporação, funcionaria da mesma maneira: um API é capaz de enriquecer as aplicações web da empresa, permitindo, por exemplo, uma integração maior entre informações de empresas parceiras, como o compartilhamento de base de consumidores.
O uso da API deve ser feito com recursos avançados de segurança, pois ao mesmo tempo em que traz automação, abre porta para ameaças virtuais. E o departamento de negócios pode entrar como parceiro no projeto para analisar qual o máximo de ganho que pode ser obtido com o compartilhamento de dados com os parceiros.
Um projeto do tipo ainda tem um feito colateral positivo: gera um repositório de informações que podem ser tratadas no sentido de se identificar oportunidades imprevistas de receitas. Depois de tomar as precauções necessárias com segurança e com os limites de compartilhamento dos parceiros, TI pode abrir muitas portas com projetos do tipo.

2 – Redes sociais
As redes sociais estão aí e ditam muita coisa na internet dos consumidores, mas os gerentes de negócios ainda quebram a cabeça tentando encontrar maneiras de tirar vantagem do poder das redes. Os planos que os departamentos de negócios elaboram são complicados e envolvem um grande volume de programação, às vezes sem garantia de resultado. Mas algumas soluções simples podem ser criadas com algumas tags HTML extras.
O Twitter, por exemplo, facilita a publicação de conteúdo em mensagens curtas com a URL http://www.twitter.com/home?status=MESSAGE. Qualquer mensagem pode ser adicionada, facilitando a vida dos visitantes que querem compartilhar conteúdo ou anúncios do site. O Facebook oferece uma função similar.
Esses truques ajudam a reduzir algumas das opções complexas oferecidas pelas redes sociais. Quando os usuários clicam nesses links, eles serão levados para sua rede preferida. Se não estiverem logados, a própria rede se encarregará de exigir a autenticação. Em outras palavras, isso livra a empresa de ter de lidar com a responsabilidade da autenticação.
Há opções mais sofisticadas, como verificar a identidade do usuário com protocolos específicos, garante uma integração mais detalhada e ferramentas mais complexas. Mas convencer o departamento de negócios que isso é necessário pode ser difícil. E é aí que entram os primeiros exemplos, cuja experimentação é mais simples. A ideia é começar pequeno, mostrar resultados e convidar o departamento de negócios a contribuir com ideias para aprimorar as ferramentas. Fica mais fácil vender o projeto.
No uso dos links mencionados, ainda falta uma coisa: eles não mostrarão a movimentação das URLs nas redes sociais. Você pode contornar essa limitação adicionando parâmetros únicos a cada URL que são passadas às redes. Dessa forma, poderá rastrear essas URLs com arquivos de log.

3 – Aplicativos móveis
O smartphone já é plataforma dominante nas corporações, mas criar um aplicativo para este dispositivo pode ser um pesadelo. A demanda por desenvolvedores especializados é alta e alguns fabricantes, como a Apple, são muito criteriosos sobre o que é permitido nos equipamentos.
Um website pronto para smartphones é uam boa saída. É questão de reescrever HTML e usar aplicativos web para facilitar o uso do celular. E já existem kits de desenvolvimetno no mercado que ajudam nessa tarefa, como a plataforma jQTouch. (criação de ícones para iPhone).
Claro que essa abordagem tem mais valor para alguns negócios do que para outros, como no caso daqueles que têm muito trabalho em deslocamento a ser feito. O segredo é identificar dados e transações mais importantes para esse tipo de funcionário e oferecer opções em tecnologia móvel. Para tanto, é uma boa ideia manter dialogo com os usuários, principalmente áreas de vendas e desenvolvimentos de negócios, para o desenvolvimento de um plano.

4 – Soluções geográficas
Todo departamento de TI tem bancos de dados que poderiam adicionar mais duas colunas: latitude e latitude. É um recursos que cresce muito nos dias de hoje, graças a smartphones e browsers. E que, se bem utilizados, podem trazer um ganho enorme.
Adicionar dados geográficos pode ser muito importante para saber de tendências, regiões de foco, relatórios estatísticos, entre outras coisas. E os testes são fáceis de serem realizados, com tantas ferramentas disponíveis, como do Google, Yahoo, entre outras.
É bom lembrar também que nem todos os usuários aprovam a revelação das coordenadas exatas, mas um simples CEP já pode fazer muito por esse tipo de sistema.

5 -  NoSQL
Não faz um ano que o conceito NoSQL (not only SQL, ou não somente SQL) buscava romper com a ditadura do sistema de banco de dados relacionais dominante no mercado. A justificativa era perda de desempenho e escalabilidade no longo prazo. Claro que sempre há formas de ajustar tabelas e implementar ferramentas para otimização dos bancos de dados, mas é muito mais divertido revolucionar.
No entanto, muitas das ferramentas de código aberto que surgiram desse conceito, como Cassandra, MongoDB e CouchDB, ainda requerem um certo grau de experimentação, além de não estarem prontas para projetos de missão crítica.  Mas os departamentos de TI ainda tem muitos dados não críticos para tratar e a resposta rápida do NoSQL pode ser um campo frutífero.
Para começar, pode-se iniciar a migração de informações para tabelas NoSQL a uma fração do custo dos softwares de banco de dados proprietários mais caros. Pode-se também aproveitar a migração para testar o projeto 4, de soluções geográficas. O retorno disso pode ser muito bem visto na área de negócios.

Não há limites para experimentações
As ideias acima servem mais como linhas guias do que podem ser projetos com o potencial de melhorar o fluxo de caixa e gerar oportunidades de negócios. Nenhum dos exemplos vai mudar os fundamentos da companhia, mas mostram que alguns ajustes extras são sim capazes de trazer ganhos.
O ideal é que os profissionais pensem em seus próprios projetos de baixo risco e vá plantando a semente. Todos os novos produtos, tecnologias e ferramentas trazem oportunidades como estas. É apenas questão de se antecipar e aproveitar as chances.
 

O segredo para a TI fazer mais com menos

O CIO da Mondial Assistance conta que um projeto, desenvolvido em apenas 60 dias, representa hoje um diferencial competitivo da empresa no Brasil

Fonte: CIO Brasil

O jargão ´fazer mais com menos´ representa hoje a realidade da maior parte dos CIOs. Isso porque, o orçamento de TI das empresas não acompanha o ritmo de crescimento da demanda por projetos e, por consequência, cria gargalos.
A saída para solucionar o problema está em investir em iniciativas de TI que tragam um rápido retorno para a empresa, com o intuito de "mostrar que a área não é um mal necessário", pontua o sócio da consultoria TGT Consult, Ronei Silva.
Mas a vice-presidente do programa executivo Gartner para América Latina, Ione Coco, alerta que os CIOs precisam entender que os pequenos projetos não são, necessariamente, de curta duração. Pelo contrário, ela aponta que o melhor é investir naqueles que podem ser implementados rapidamente, mas apresentam vida longa na companhia.
“As empresas não têm paciência para esperar por iniciativas longas e a crise colocou o curto prazo ainda mais em foco”, analisa Ione. Ela cita que as soluções para gestão de telefonia e automação de força de vendas representam bons exemplos de ações que atendem a essa demanda imediatista, mas que trazem impactos em curto, médio e longo prazos.
Diferenciação de negócio
De olho na necessidade de desenvolver projetos rápidos, mas com resultados duradouros para o negócio, a TI da empresa de call center emergencial Mondial Assistance no Brasil desenvolveu um aplicativo que permite aos usuários solicitarem serviços e acompanhar o andamento dos mesmos pelo celular.
A empresa, que tem como clientes as seguradoras Allianz, Itaú, Liberty e Mitsui – além de grandes grupos, como TAM e Ford – utiliza a aplicação, lançada em abril de 2009, como um diferencial competitivo no mercado.
Responsável pelo projeto, o CIO da Mondial no Brasil, Marcelo Tort, detalha que o aplicativo contempla uma série de funcionalidades. A solução permite que, pelo celular, o usuário acione serviços de emergência; acompanhe o andamento das solicitações em tempo real, visualizando inclusive o deslocamento do prestador de serviços por meio de um mapa; verifique a lista de oficinas mais próximas; consulte estacionamentos credenciados; e acione a central de atendimento com apenas um toque.
O aplicativo de telefonia móvel foi desenvolvido em 60 dias por uma área de novas tecnologias da Mondial Assistance. O departamento, composto por um gerente e um programador, é responsável por estudar tendências e inovações no mercado e analisar como elas podem ser utilizadas no negócio da companhia. "E o maior trabalho foi integrar a aplicação às soluções tecnológicas que já tínhamos – como GPS dos guinchos e workflow", relata Tort. Ele informa que o projeto consumiu menos de 100 mil reais, os quais já foram totalmente justificados com os resultados.
O maior retorno, avalia o CIO, está no valor que ele trouxe para a imagem do grupo. Assim, uma das decisões tomadas na época do lançamento do aplicativo foi que, embora ele pudesse ser cobrado como um produto adicional, é entregue gratuitamente para os usuários das empresas que contratam a Mondial. “Fazemos a personalização para cada cliente, mas não cobramos nada. Pois entendemos que trata-se de uma ferramenta de retenção e de diferenciação”, observa o CIO, acrescentando que dado os resultados no Brasil, a solução começou a ser exportada para outras unidades da companhia ao redor do mundo.

O mercado mundial, cada vez mais interligado, oferece perspectivas favoráveis à exportação de produtos brasileiros de tecnologia da informação (TI), sobretudo a partir de países da Península Ibérica, como Portugal e a Espanha. A avaliação foi feita pelo presidente da Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação Regional Rio de Janeiro (Assespro-RJ), Ilan Goldman.

“Não é impossível que empresas que tenham soluções interessantes façam parcerias com empresas europeias, no caso portuguesas e espanholas”, disse em entrevista à Agência Brasil. Para ele, a imagem do Brasil como um país de maior relevância no cenário externo pode diminuir uma eventual barreira inicial de desconfiança de que uma empresa brasileira possa deter tecnologias.

Ele observou, contudo, que nesse ambiente cada vez mais globalizado, as empresas brasileiras precisam deter de fato essas tecnologias avançadas, ou seja, “trazer uma novidade”.

O mercado brasileiro está aquecido e esse é um ponto extremamente positivo, avaliou Goldman. “Isso é um estímulo. Porque, se você não tem um mercado interno mais ativo e comprador, se você não consegue fazer aqui dentro, fica difícil fazer lá fora.”

A percepção da Assespro-RJ é de crescimento do setor este ano. No estado do Rio de Janeiro, o faturamento das empresas deve ultrapassar R$ 4 bilhões, o que representará aumento entre 15% e 20% em relação ao ano passado.

O governo é um grande alavancador de trabalhos na área de TI no Brasil, na medida em que é um demandador de tarefas que têm de ser cumpridas pelo setor, destacou Goldman. Ele citou o exemplo da nota fiscal eletrônica. “São regras que o governo estabelece e as empresas têm que passar por um processo de transformação, com prazo definido para cumprir.”

Segundo o presidente da associação, isso fez com que a crise internacional não tivesse sobre a área de TI um efeito inibidor, porque havia demandas obrigatórias a serem cumpridas. “A empresa tinha que fazer esse investimento”. A demanda observada atualmente no país ocorre em todos os níveis. “As empresas acordaram para melhorar seus processos, ficaram mais organizadas, mais enxutas e produtivas.”

Segmentos específicos como o e-commerce (comércio eletrônico) e a venda de softwares como um serviço e não como um produto (o chamado SaaS, na sigla em inglês) vêm crescendo no Brasil, de acordo com Goldman. Pesquisa feita pela Assespro-RJ com 30 empresas do setor apontou que todas confiam nesse novo modelo de negócio. A sondagem revelou, ainda, que 70% dessas empresas já tinham produtos voltados para esse mercado.

Ilan Goldman acredita que produtos e soluções na área de petróleo e gás podem representar um importante nicho para exploração pelas empresas brasileiras aqui e no exterior. Ele lembrou que a Inglaterra passou por esse processo e acabou se transformando em um polo de exportação de soluções de software, por conta do crescimento da região do Mar do Norte. “Eu acho que a gente vai experimentar isso aqui também.”

O Brasil tem muito espaço para crescer, inclusive em termos salariais, no setor de TI. Segundo o presidente, o que não pode ocorrer é o Brasil “insistir” em se tornar um exportador de matéria-prima. Para ele, é preciso exportar produtos ou processos com valor agregado, valorizando os profissionais internamente, por meio de salários condizentes com sua especialização.

“Quando você acredita nisso, cria um circulo virtuoso de novo. As empresas contratam, criam tecnologia, desenvolvem produtos. Aí você começa a construir conhecimento. Se você só exportar mão de obra, matéria-prima, não fica nada aqui. Esse é o perigo.”

Para Goldman, o software brasileiro sempre foi de boa qualidade, o que o país nunca teve foi um “bom marketing” sobre isso.

A internacionalização das empresas brasileiras de tecnologia da informação é o tema da Missão Portugal que a Riosoft, braço fluminense do Programa Softex, do Ministério da Ciência e Tecnologia, realiza na Cidade do Porto, naquele país, na próxima semana.

O CIO da Purdue Pharma detalha como o fato de abrir mão de uma estável posição na Glaxo o ajudou a atingir seus objetivos profissionais

Fonte: www.cio.uol.com.br

O velho ditado “sem riscos não há recompensas” casa perfeitamente com o momento em que Larry Pickett decidiu aceitar o convite para ser o CIO da companhia farmacêutica Purdue Pharma. Em sua trajetória, o executivo teve de abrir mão de um emprego estável na TI da Glaxo – uma das maiores empresas do setor farmacêutico –, com o objetivo de atingir suas metas profissionais.

“Algumas vezes, é necessário dar um passo atrás ou se movimentar horizontalmente por um período para crescer”, relata Pickett. “Não é uma escada, muito menos uma escalada de montanha”, acrescenta, ao detalhar como ele analisa sua trajetória.

A história do executivo começou quando ele assumiu uma posição de média gerência na área de TI na Glaxo, no final dos anos 80. Na época, já tinha o desejo de transformar-se em um CIO de uma indústria farmacêutica. Para isso, fez um MBA, com o objetivo de fugir do do perfil técnico e preparar-se para atuar como um gerente-geral do departamento de tecnologia. E seu objetivo era atingir essa condição em uma década – quando ele estaria com 40 anos.

Ao longo dos anos, ele teve acesso a uma série de situações que o ajudaram a ter um perfil orientado ao negócio e à estratégia. Pickett afirma muito disso deve-se ao fato dele nunca se esconder atrás dos sistemas de TI, ao contrário, envolveu-se em grandes projetos das áreas de negócio, como a implementação de um painel de controle voltado a suportar os principais executivos da empresa com dados estratégicos para a tomada de decisões.

Então, em 1995, a Glaxo se fundiu à Wellcome. Com uma empresa maior, Pickett sentiu que estava pronto para liderar a área de sistemas do grupo. Mas quando comunicou para o CIO o seu desejo, foi informado que outra pessoa iria assumir a posição.

Com uma família jovem e uma casa recém-comprada, o executivo decidiu enviar seu currículo para qualquer companhia que sinalizasse com uma oportunidade de melhoria em sua carreira. Dois meses depois, mudava com sua família para uma nova cidade, com o intuito de assumir uma posição de diretoria na indústria farmacêutica Merck, na qual teria oportunidade de atuar diretamente com a área comercial.

A sua primeira tarefa foi garimpar os dados nas gigantescas base de dados dos clientes, com o intuito de suportar o crescimento da empresa. Essa tarefa Pickett sabia muito bem como desempenhar. Ao mesmo tempo, era um desafio interessante para sua carreira e não saía completamente da sua zona de conforto.

Por conta de seu desempenho, em apenas um ano, o executivo foi convidado para ser o CIO da Purdue Pharma.

Construir um objetivo concreto de transformar-se um CIO da indústria farmacêutica logo no início de carreira ajudou o executivo a trilhar o caminho certo, mas ele admite que a maior lição que aprendeu é a necessidade de ser flexível, para assumir riscos e fazer mudanças dramáticas e não fechar os olhos para a necessidade de ter um rígido plano de como chegar lá.
 

 

Imagem do excelente CIO é a de um líder empresarial com visão estratégica, experiência e capacidade de investir em TI para impulsionar negócios sustentáveis

Fonte: www.cio.uol.com.br

Excelentes CIOs assemelham-se a ótimos CEOs. Esta foi uma das conclusões de uma análise realizada pela consultoria em recursos humanos Egon Zehnder International (EZI), com base em avaliações de mais de 25 mil executivos do C-level - incluindo CEOs, CFOs, CIOs e COOs. Confira a versão completa do estudo em PDF.
Para realizar o levantamento, os executivos consultados avaliaram as competências de cada uma das posições em uma escala que varia de um a sete, a qual foi traduzida como ´excelente´, ´bom´ e ´mediana´.
No caso específico dos CIOs, os pontos considerados como ´excelentes´ são os mesmos citados para os CEOs, exceto em duas questões que não foram apontadas nos líderes de TI: conhecimento de mercado e foco no cliente.

A imagem que se tem de um excelente CIO é a de um líder empresarial com visão estratégica, alguém com a experiência e a capacidade de investir em tecnologia para impulsionar negócios sustentáveis. Ainda segundo o relatório, o bom líder da área de TI também é capaz de tornar a tecnologia como parte integrante do negócio.
Já na lista dos CIOs medianos aparecem os profissionais que hoje tem uma postura de ´chefes´, ou seja, atuam para supervisionar e prestar os serviços de TI.

Perfis diversos
O estudo também indica que existem combinações específicas de competências para cada nível de liderança. Por exemplo, os CIOs mais estratégicos se diferem dos demais pela capacidade de desenvolvimento organizacional, gestão de pessoas e liderança de equipe. Ao mesmo tempo, esses executivos não perdem a experiência prática que foi tão importante para alcançar a performance em suas funções anteriores, mas agora precisam engajar um grupo de pessoas por meio de sua experiência  no lugar de perseguirem metas.
De acordo com a EZI, conforme o líder de TI avança para o ‘C-level’ há uma mudança radical, que vai além da capacidade de liderar equipes, e segue na direção de competências mais estratégicas, como  habilidade para lidar com mudanças, atributos voltados ao negócio e orientação comercial.

Ainda no relatório, a consultoria dá dicas de qual o roteiro para o desenvolvimento profissional do CIO:
Comece cedo:  Embora disparidades entre os níveis não sejam intransponíveis, aprimorar  competências leva tempo. Não há nenhuma razão para adiar a aquisição de conhecimento de mercado, por exemplo, ou de qualquer outra competência de nível executivo (C-level), embora isso possa não se tornar fundamental durante sua trajetória. Começar cedo pode diminuir consideravelmente esse caminho.
Mire alto: Você deve se comparar não apenas ao CIO excelente, mas ao presidente excepcional, que possui o mais alto grau de combinação das competências exigidas de um líder empresarial. Um líder de TI que é capaz de desenvolver as mesmas habilidades/competências que o presidente será um membro mais valioso da equipe sênior de liderança e, potencialmente, irá além do papel tradicional da liderança de TI.
Assuma o controle: A crença dos executivos que buscam profissionais no mercado é que as pessoas devem conscientemente gerenciar suas carreiras e seu desenvolvimento. Você não pode esperar que o seu empregador, necessariamente, saiba qual a trilha correta para sua carreira. Com um roteiro claro do caminho para futuro, pode buscar as oportunidades de desenvolvimento adequadas.

A consultoria E-Consulting prepara uma lista com os temas ligados à TI que devem ter mais impacto no dia-a-dia das corporações ao longo deste ano

Fonte: www.cio.uol.com.br

O laboratório de pesquisas e análises de tecnologia da consultoria E-Consulting, o TechLab, divulgou um relatório voltado a analisar quais as tendências de TI que devem ter um impacto no cotidiano das organizações em 2010.

Segundo o sócio-fundador da E-consulting, Daniel Domeneghetti, todas as tendências têm um fio condutor: a abordagem tecnológica não com foco na entrega, mas na finalidade de uso da TI. “As listas tradicionais falam de CRM, BI, mas os departamentos têm muitos projetos dessas tecnologias que não entregam nada. O momento é de focar na finalidade das tecnologias”, detalha Domeneghetti.

Confira as sete tendências apontadas pelo laboratório:

Empresa 2.0 – Cada vez mais conectadas às ferramentas sociais, as empresas terão de integrar todos os seus aplicativos internos com redes colaborativas, causando impacto em toda a arquitetura corporativa, influenciando fluxos, processos, rotinas e informação. “Essa mudança está acontecendo à revelia das corporações. Para lidar com essas transformações, o líder deve ser uma mistura do CIO com o CEO, que trate processos e informações de forma integrada”, explica o sócio-fundador da E-Consulting.

Integração multicanal – O paradigma tradicional de comunicação está mudando para um modelo no qual vídeos, áudio, escrita, imagem, interatividade e mobilidade transformou os papeis de cada envolvido nesse processo. O desafio será gerenciar e integrar canais, mídias e ambientes de relacionamento, maximizando a finalidade de cada canal.

Contra-governança de TI – Grupos que não aceitam os ideais estabelecidos pelo departamento de TI fazem movimentos para derrubar os padrões e criam suas regras, escolhendo suas próprias ferramentas de trabalho. Smartphones, por exemplo, permitem que o usuário baixe seus próprios aplicativos e redefina sua forma de trabalho, sem contar outras ferramentas gratuitas disponíveis.

Para gerenciar esse movimento, a governança de TI deverá rever seu papel e objetivos: não será mais a que impõe regras, mas a que fornece nortes em prol da agilidade, velocidade e uso das opções tecnológicas disponíveis. “O primeiro passo é dominar o problema. O segundo é ter atitudes proativas para estimular boas práticas”, diz.

CRM 2.0 – Se as ferramentas de gestão de relacionamento com o cliente nasceram como meio de registro e análise das integrações empresa-cliente, hoje elas precisam estar atentas às atividades do cliente que digam respeito a empresa nos ambientes colaborativos. Para atender a esse novo consumidor, o CRM deverá se adaptar a essa realidade.

Usabilidade – As informações estão nos diversos dispositivos móveis, mas elas vão vencer ou perder a guerra nas corporações em função da experiência do usuário e não de decisões unilaterais. Esse efeito já pode ser sentido por aparelhos como o iPhone, que foi levado às corporações pelos usuários. O mesmo aconteceu, no passado, com as ferramentas da Google.

Informação na nuvem – A informação e o conhecimento estão disponíveis nas redes como módulos consumíveis, uma vez que a colaboração acelera o democratiza o fluxo de trocas e aprendizado. Entender esse cenário é essencial, uma vez que as tomadas de decisão devem ser imediatas.

Empresas Digitalmente Responsáveis (EDRs) – “É uma resposta à contra-governança corporativa. Impor regras e práticas não é mais produtivo, então os departamentos de TI devem normatizar conceitos e estabelecer instruções claras sobre as possibilidades que elas têm no mundo digital”, detalha Domeneghetti. Para se tornar uma EDR, a companhia pode abordar temas e práticas como consumo consciente, segurança digital, TI Verde, fomento à inclusão digital, transparência nos processos de transação online, entre outros.
 

CIOs relatam como conseguiram melhorar a percepção e a performance da área de TI ao fugir dos problemas cotidianos e que consomem a maior parte do tempo da área

Fonte: www.cio.uol.com.br

Há cerca de duas semanas, durante uma mesa redonda de CIOs nos Estados Unidos  houve uma discussão acalorada sobre quais os grandes dilemas atuais da liderança de TI. Apesar de vários pontos terem sido citados, um em particular ganhou destaque: existe uma demanda para que os gestores da área de tecnologia da informação sejam mais estratégicos, contudo, na prática, eles gastam a maior parte do tempo em atividades operacionais.

Acompanhe cinco dicas de como o líder de TI pode fugir do operacional e transformar-se em um profissional mais estratégico:

1. Resistir à tentação

O CIO da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, Kevin Summers, acredita que o primeiro passo para agir de forma mais estratégica é policiar-se. “Durante meus primeiros seis meses, enquanto ainda estava conhecendo nossas instalações e me reunindo com o conselho, houve algumas falhas", relata o executivo. O principal erro que cometeu, assume Summers, foi se deixar envolver com uma série de problemas, enquanto deveria montar um roteiro das atividades que deveriam ser prioridades de TI. "Definido um cronograma é possível equilibrar as atividades. Mas se não somos capazes de resistir às questões operacionais logo no começo, nunca mais conseguimos nos ver livres delas”, acrescenta.

2. Projetar o tempo

A estratégia de atuar como um profissional estratégico começou antes do CIO da empresa de biotecnologia Amgen, Tom Flanagan, assumir um cargo de liderança. Há alguns anos, quando trabalhava como profissional técnico em uma companhia de submarinos, ele percebeu que seu crescimento profissional exigiria competências menos operacionais. "Então, me forcei a dedicar duas horas do meu dia para estudar", detalha Flanagan, que até hoje mantém essa prática. “Quando eu estou no meio de uma implementação de ERP, por exemplo, tenho que voltar atrás e verificar os roteiros de teste e pensar como aplicar o novo sistema para que ele traga os melhores resultados", detalha. Ele considera que desenhar um cronograma representa um passo fundamental.

3. Não trabalhar sozinho

Com uma carreira que começou como programadora, a CIO da distribuidora de produtos alimentícios Sysco, Twila Day, argumenta que boa parte de seu sucesso deve-se ao fato de ter percebido, logo que assumiu uma função de gestão, a importância de abrir mão de atividades operacionais. "Para isso, tive de contratar uma equipe e confiar nela", afirma a executiva. Ainda de acordo com Day, o seu time hoje absorve, inclusive, parte de suas funções estratégicas, com o intuito de entregar o melhor resultado possível.

4. Terceirizar funções menos nobres

“O melhor jeito para se livrar dos problemas é repensar os recursos internos e distribuir competências”, defende o vice-presidente e CIO da fabricante de semicondutores Applied Materials, Ron Kifer. Ele fala isso com experiência própria, já que fez uma recente remodelação dos seus recursos internos. "Nos concentramos nas competências que afetam os resultados de negócio e terceirizamos o trabalho ´commoditizado´ da TI", conta Kifer. Ele acrescenta que, diante do sucesso da sua área, os departamentos de recursos humanos e de compras replicaram o modelo.

5. Melhorar o nível tático e estratégico

Phil Fasano tinha pouco conhecimento do segmento quando assumiu a posição de CIO da seguradora de saúde Kaiser Permanente. Sua primeira missão foi entender toda a complexidade do setor para gerenciar um orçamento de TI de 40 bilhões de dólares. “Ao mesmo tempo, nossos desafios operacionais eram enormes”, comenta Fasano.

Em vez de resolver problemas operacionais antes de se focar na estratégia, Fasano combinou as duas atividades. “Quando eu falei com o conselho executivo, apontei nossos desafios operacionais como riscos de negócios que poderiam afetar a saúde da companhia", conta o CIO. Com isso, ele afirma que conseguiu equilibrar melhor suas funções, com o apoio dos principais executivos.

(Martha Heller)
 

Outra constatação do relatório da Dom Strategy é que as competências dos CIOs mudaram e há uma tendência de fusão com a figura do COO

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As recentes turbulências na economia tiveram um efeito determinante sobre o ânimo das empresas em relação à área de TI. A grande mudança diz respeito à necessidade de que o departamento de tecnologia da informação assuma um papel cada vez mais estratégico nas organizações. A constatação faz parte de um levantamento da consultoria brasileira Dom Strategy Partners, realizado com 294 CEOs e presidentes de grandes companhias instaladas no País.

O CEO da Dom, Daniel Domeneghetti, relata que 61% dos executivos consultados apontam que incorporar funções estratégicas representa uma tendência da área de tecnologia para os próximos três anos. “Mas isso aconteceu não porque a TI esteja mais sexy e, sim, por uma necessidade”, ressalta Domeneghetti, que acrescenta: “Essa área consome orçamentos astronômicos e que precisam ser muito bem justificados para os acionistas, os quais não aceitam mais números fechados.”

Ainda de acordo com o especialista, as atribuições estratégicas incluem a capacidade da tecnologia de viabilizar os modelos de negócio da organização, sustentar os processos corporativos e fornecer informações e conhecimento qualificado para a tomada de decisões.

Novo papel do CIO

Se essa postura mais estratégica abre uma oportunidade para a TI ganhar destaque dentro das organizações, cria um desafio para o CIO: estar cada vez mais associado aos processos corporativos. “Com isso, as áreas de tecnologia e de operações tendem a ficar embaixo de um mesmo profissional”, pondera Domeneghetti, ao acreditar na fusão da figura do CIO com a do COO (Chief Operation Officer). “E as empresas só precisarão de um deles”, completa.

 

O excesso de jargões, somado à falta de métricas, cria uma imagem negativa da TI nas organizações e dificulta a aprovação dos projetos

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Na maior parte das empresas existe uma barreira invisível separando as áreas de TI dos departamentos de finanças. Apesar de CIOs e CFOs concordarem que a situação já foi pior no passado, boa parte deles admite que a falta de entendimento entre as duas áreas representa um entrave na hora de aprovar projetos que envolvam tecnologia. Uma situação que ficou ainda pior depois da crise financeira internacional, com organizações mais avessas a riscos e a gastos desnecessários.

Do lado dos CFOs, os executivos atribuem esse descompasso ao fato de que os profissionais de TI exageram na utilização de jargões técnicos e não apresentam números consistentes. Ao mesmo tempo, os CIOs questionam a postura dos responsáveis pela área financeira, ao reclamar que eles enxergam o departamento de tecnologia apenas como um centro de custos a ser reduzido e por isso barram qualquer iniciativa inovadora.

E daqui para frente a situação tende a ficar ainda mais complexa, avisa o sócio de tecnologia e segurança da informação da consultoria Ernst & Young no Brasil, Alberto Fávero. “Com o aumento da competição no mercado e o amadurecimento das empresas, o processo para justificar os projetos de TI será ainda mais sofisticado”, considera o especialista.

O caminho para driblar as dificuldades de relacionamento com as áreas financeiras passa, em primeiro lugar, por uma comunicação mais alinhada entre esses dois departamentos. “Quando o profissional de finanças não entende direito o que está sendo pedido ou duvida dos resultados prometidos pela TI, existe uma resistência natural aos projetos”, justifica o presidente do IBEF (Instituto Brasileiro de Executivos Financeiros) e CFO da IBM Brasil, Rodrigo Kede.

Para Kede, outro fator que afeta diretamente a negociação é o tipo de projeto. “O CFO já enxerga que a tecnologia pode gerar melhorias nos processos e reduzir custos, mas ele ainda tem dificuldades para entender soluções que envolvam tecnologias que não sejam commoditizadas”, pontua o executivo. Na prática, isso quer dizer que o CIO hoje não terá muito trabalho para comprovar, a partir de números, que o outsourcing de impressão representa um bom negócio, pelo fato de reduzir custos. No entanto, ele precisará estar muito bem preparado para discutir com o diretor de finanças os ganhos obtidos com a implementação de um novo sistema de gestão empresarial, que dependerá de resultados e métricas nem sempre tangíveis em números.

Caso de sucesso

O diretor de TI da Sorocaba Refrescos – fabricante e distribuidora de produtos Coca-Cola que atua em 60 municípios do interior de São Paulo –, Gerson Luís Agostinho, conta que demorou seis meses só na elaboração do business case do projeto para trocar de ERP (sistema de gestão empresarial) e precisou do envolvimento de várias áreas. A iniciativa, que começou a ser idealizada em 2008, tinha o objetivo de acompanhar o crescimento da companhia, que teve um aumento de 17% no EBITDA naquele ano.

“Apesar da importância do projeto para a companhia, eu sabia que justificar um investimento de 2 milhões de reais em um sistema não era fácil. Por isso, tive de trabalhar com metas e objetivos muito claros”, cita Agostinho. Boa parte de sua argumentação para a área financeira se baseou no fato de que o novo ERP poderia reduzir o tempo de fechamento contábil do mês, de dez para dois dias úteis. A nova situação permitiria uma análise mais rápida das perdas no inventário do grupo. “O que se traduz em ganhos diretos aos acionistas”, ressalta o executivo. Ainda de acordo com ele, a solução previa uma redução de 80% nos problemas de estoque do grupo, que emite cerca de 3 mil notas por dia.

Uma das peculiaridades do projeto da Sorocaba Refrescos era comprovar para o departamento financeiro que a solução oferecida pela SAP, apesar de exigir um investimento inicial mais alto do que a maior parte dos concorrentes, apresentava o melhor custo/benefício. “Nas contas, analisamos as questões de integração, melhores práticas, metodologia de implementação e ganhos de processos”, cita o executivo. Outro fator decisivo para a TI dar preferência à fabricante alemã foi a solidez no mercado. Isso porque, na época em que idealizou o projeto – em 2008 – existia uma perspectiva de fusões e aquisições entre fabricantes de ERP e o CIO temia que ao escolher alguma das empresas envolvidas teria problemas futuros com suporte.

Ao reunir todas essas informações a respeito de cenários de mercado e números a respeito de ganhos para a corporação foi relativamente fácil justificar o projeto para o CFO e os demais membros do board da companhia, segundo Agostinho. Ainda de acordo com ele, nesse caso, a empresa acabou surpreendida de forma positiva, já que o projeto tinha um ROI (retorno sobre investimento) previsto de 24 meses, mas acabou se pagando em metade desse tempo.
 

Levantamento aponta que as atividades estratégicas recebem apenas 16% do trabalho dos gestores. O índice representa menos da metade do valor considerado adequado (35%) pelos consultores da ProGeps Consult.

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Levantamento realizado pela consultoria da gestão e projetos ProGeps Consult aponta que os profissionais em posição de gestão dedicam 59% do tempo de trabalho a ações voltadas a solucionar problemas urgentes, também conhecidas como ´apagar incêndios´.

O documento aponta que entre as atividades emergenciais que mais consomem o tempo dos executivos, em 29% dos casos os profissionais precisam solucionar problemas do departamento e em 30% das ocasiões isso acontece devido a demandas administrativas - como reuniões, checagem de e-mails e telefonemas.

Em contrapartida, o levantamento mostra  as ações estratégicas e que podem gerar resultados diretos para a organização concentram apenas 16% do tempo dos profissionais. Um índice que representa menos da metade do que seria considerado adequado (35%) pelos consultores da ProGeps Consult. Além disso, só 1% das horas trabalhadas pelos executivos são destinadas a treinamento de equipes.

A principal consequência desse cenário, segundo a pesquisa, é a de que a produtividade média alcançada pelas equipes é de 60% do total que, de fato, deveria ser. Ou seja, há um desperdício de cerca de 40% no potencial produtivo das empresas, sendo que de 5% a 10% dessas falhas constituem perdas irrecuperáveis para as organizações.

O estudo teve como base informações colhidas pela ProGeps Consult, a partir de uma pesquisa com profissionais que ocupam cargos de gestão em empresas atuantes em todo o Brasil.  

Durante o período de 21 a 23 de abril, no Copacabana Palace, Rio de Janeiro, O instituto Empreender Endeavor Brasil realiza evento voltado aos empreendedores VIPs da entidade. Parceira da Endeavor, a LAN: TI Aplicada a Negócios será a patrocinadora do Business Center. O espaço reservará aos participantes o acesso à Internet e aos computadores, nos três dias, das 9h às 18h, mesmo horário do evento.

Rudinaldo Gonçalves - jornalista responsável - MTb.: 22.591